Mark Lennihan/AP
Mark Lennihan/AP

A agonia do Citi está quase no fim

O risco é que o excesso de cautela resulte numa deterioração da posição global da instituição

The Economist, Impresso

27 de março de 2017 | 05h00

Pergunte a operadores do mercado financeiro de Nova York sua opinião sobre os maiores bancos do mundo e as respostas chegam sob a forma de veredictos sintéticos, espirituosos e relativamente consensuais. Nas mãos de seu presidente executivo Jamie Dimon, o JPMorgan Chase é uma potência que ninguém segura. O Goldman Sachs vem num embalo, com ações acumulando alta de 36% desde a eleição de Trump – mas há quem tema pela sobrevivência de sua cultura darwiniana, tendo em vista as regulamentações a que o banco está sujeito.

Do outro lado do Atlântico, o Deutsche Bank luta para manter a cabeça fora d’água; em 5 de março, seu presidente executivo John Cryan embarcou numa campanha para levantar capital e cortar custos. Há um grande banco, porém, que não suscita senão um perplexo dar de ombros: o Citigroup. Seus executivos são pouco conhecidos e recebem aproximadamente 20% a menos que profissionais de outras instituições financeiras. Ninguém sabe o que o Citi anda fazendo, nem qual é sua razão de ser. Esse que já foi um banco grande demais para quebrar, agora é desinteressante demais para ser alvo de veredictos.

O fato de o Citi ter virado um banco semiesquecido causa espanto. Antes da crise financeira, era o maior dos EUA em ativos; agora caiu para o quarto lugar. Entre 2008 e 2009, depois de acumular prejuízos gigantescos com empréstimos e títulos subprime, recebeu a maior fatia dos recursos disponibilizados pelo programa com que o governo americano impediu o colapso do sistema financeiro do país. O Citi ainda faz jus ao título de maior banco do planeta: opera em 97 países. E em breve, vai se defrontar com seu próximo dilema estratégico: quando voltar a crescer?

Apesar de suas origens remontarem a 1812, foi no século XX que o Citi se consolidou, organizando oferta de crédito e pagamentos internacionais para empresas americanas com atuação no exterior. Entre 1997 e 2007, quadruplicou seu tamanho e tentou se tornar um supermercado financeiro, oferecendo todo tipo de serviço, no mundo todo, para todo tipo de cliente. Em 2011, o governo americano se desfez das últimas ações do Citi que tinha em carteira. No ano seguinte, Michael O’Neil e Michael Corbat tornaram-se, respectivamente, presidente e presidente executivo do banco, recebendo uma missão tripla: fazer do Citi uma instituição segura, torná-lo lucrativo e dar retorno a seus acionistas. Falta pouco para a dupla concluir o serviço.

Começando pela questão da segurança: do fundo do poço a que o banco chegou em 2009 para cá, seu capital principal aumentou 59% e suas reservas líquidas cresceram 28%. Os ativos encolheram 3%, a carteira de títulos de “nível 3”, isto é, cujo valor não é facilmente determinável, recuou 80% e as dívidas de curto prazo diminuíram 78%. Se, como Dimon gosta de dizer, o balanço do JPMorgan é uma fortaleza, o do Citi é um verdadeiro abrigo nuclear. Caso seja atingido por outra crise, o banco hoje dispõe de capital e receitas suficientes para absorver um choque quatro vezes maior do que o sofrido em 2008 e 2009. Corbat está fechando o “banco ruim” criado em 2009, que se desfez de US$ 650 bilhões em ativos tóxicos — verdadeiro depósito de lixo radioativo, fumegando com títulos subprime e hipotecas gregas.

A segunda meta era lucratividade. Nessa área, o avanço foi relativamente lento, mas os números globais do banco subestimam seus lucros. Em razão de regras contábeis, o balanço parece inflado por benefícios tributários relacionados com os prejuízos acumulados durante a crise. O retorno sobre capital tangível, medida que permite ajustar o cálculo, foi de 9% em 2016. Se o banco conseguir se livrar dos últimos resíduos de títulos podres este ano, o índice pode chegar a 10%, ainda abaixo dos 13% do JPMorgan, mas aceitável.

Com a base de capital refeita, o Citi tem condições de atingir seu terceiro objetivo: engordar o bolso dos acionistas. As ações do banco perderam 88% de seu valor ao longo dos últimos dez anos, de modo que os investidores ficariam felizes de receber algum dinheiro de volta agora. O Citi vem gerando fluxos de caixa robustos, uma vez que os prejuízos do passado podem ser abatidos de suas obrigações tributárias. Assim, não seria inviável desembolsar entre US$ 17 bilhões e US$ 18 bilhões em dividendos e recompras de ações por ano. Isso faria do banco uma das sete empresas mais generosas dos EUA, em montante pago aos investidores.

Se a vida fosse justa, os executivos do banco seriam brindados com um Martini e uma medalha pelos anos de trabalho árduo. Mas as expectativas dos investidores não são estáticas. Tão logo o ano se encerre, começará a pressão para que o Citi mostre que pode crescer.

A ideia não é tão absurda quanto parece. Em termos de ativos ajustados pelo risco de seu negócio central, hoje o Citi perde em tamanho para o Bank of America e para o JPMorgan Chase: 28% e 27%, respectivamente. Ao contrário do que ocorre com instituições europeias problemáticas, como o Deutsche e o Royal Bank of Scotland (que divulgou seu nono prejuízo anual consecutivo), o negócio internacional do Citi é viável. O banco transfere recursos em escala global para grandes empresas e tem US$ 430 bilhões em depósitos no exterior — mais do que em 2006 e quase o dobro do valor amealhado pelo JPMorgan Chase. Sua unidade de transações com títulos é líder no ranking mundial. E o banco tem presença importante na Ásia, única região do mundo em que não perdeu dinheiro na última década.

Pisando em ovos. Até o momento, porém, os executivos do Citi só têm olhos para projetos modestos. Em 2016, adquiriram uma carteira de cartões de crédito nos EUA. Também vêm incrementando a atuação do banco no mercado de capitais e investindo em sua unidade mexicana. O risco é que o excesso de cautela resulte numa deterioração da posição global da instituição. A principal base de clientes do Citi, composta de multinacionais americanas, não oferece boas perspectivas. Os lucros dessas empresas dobraram entre 2003 e 2013, mas agora estão em queda. O banco precisa ir atrás de uma clientela corporativa mais local no exterior, mas seu estoque de crédito nas duas maiores economias emergentes, China e Índia, permaneceu estagnado em 2016.

É compreensível que os timoneiros do Citi privilegiem a prudência. A pressão por fazer mais da presença global do banco foi responsável pela desastrosa expansão empreendida entre 1997 e 2007. Mas o verdadeiro sinal de que uma empresa está se recuperando não é seu aprisionamento num estado permanente de constrição e austeridade. Mais importante é dar mostras de capacidade para crescer em ritmo compassado e racional em suas áreas centrais. A partir de agora, é por essa característica que o Citi precisa ser conhecido.

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