'A Ambev é o modelo para a nova BRF'

Bônus por resultado, melhoria na distribuição e expansão internacional são novas metas da gigante dos alimentos

Claudio Galeazzi, de 73 anos, é conhecido tanto pela atuação como executivo quanto como consultor, com a Galeazzi & Associados. Além do Pão de Açúcar, já comandou empresas de vários setores, incluindo a Artex (têxteis), Mococa (alimentícia), Vila Romana (varejo de moda), Cecrisa (indústria cerâmica) e Lojas Americanas (loja de departamentos). Ele participa de vários conselhos de administração e é sócio do BTG Pactual.Claudio Galeazzi mal chegou, mas o clima de mudança já está no ar nos corredores da BRF. O novo presidente da gigante dos alimentos - cuja indicação foi oficializada na quarta-feira pelo conselho da empresa, capitaneado por Abilio Diniz - chega para implementar mudanças radicais: vai mexer na bonificação dos funcionários, melhorar o aproveitamento da equipe comercial e iniciar uma estratégia de compras visando tornar a BRF uma "gigante global". Ao Estado, ele afirmou que o modelo de gestão da nova BRF é a Ambev, uma das empresas brasileiras mais competitivas e internacionalizadas. Leia os principais trechos da entrevista:De quem veio o convite para o sr. assumir o comando da BRF? Quando a proposta foi feita?Há três semanas, participei da reunião do conselho do BTG e André Esteves me falou: 'Que bacana, o Abilio me falou que talvez você vá para a presidência da BRF. Comigo ele não tinha falado. Eu fiquei sabendo efetivamente na terça-feira da semana passada (dia 7).A estrutura da BRF vai ficar mais enxuta?As oportunidades existem porque a empresa veio de um processo complexo desde antes da fusão, quando a Perdigão vinha adquirindo empresas para concorrer com a BRF. Aí as empresas se fundiram (em 2009). Foi um processo bem conduzido, como provam os resultados. Agora, a BRF vai ter de recomeçar e abandonar o DNA industrial. Dentro do novo modelo, a indústria passa a ser o apoio à área comercial.Onde há oportunidades para reduzir a atual estrutura?Hoje, temos equipes diferentes vendendo Sadia, Perdigão e Batavo. É um contrassenso. Nós deveremos determinar que a venda seja feita de uma vez, para todas as marcas. Vão sobrar vendedores, que poderão ser usados nas "áreas brancas", que estão localizadas entre as diferentes regionais da empresa, onde a distribuição é deficiente. Então, há oportunidades para corte, mas eles não vão necessariamente ocorrer.As fábricas são flexíveis o suficiente para suportar o foco na área comercial?Sim. Terão de se adaptar à nova lógica. Hoje, a indústria produz salsicha, por exemplo, porque existe uma vantagem de custos de maquinário. Mas, no comércio, o produto não tem saída e o vendedor é obrigado a baixar o preço. Ficou claro, nos grupos de trabalho que fizemos nos últimos 100 dias, de que essa economia se perde. Os próprios funcionários chegaram à conclusão e definiram a mudança, com ajuda de consultorias (Galeazzi & Associados, BCG e McKinsey).O que esse trabalho de redesenho mostrou sobre a equipe?Os executivos conhecem muito bem seus feudos, suas áreas, mas não a empresa como um todo. Eles ficaram surpresos com as oportunidades que estavam sendo perdidas. Os nossos investimentos industriais passarão a ser bem mais pensados, calculados. A prioridade serão os que visam melhorar a produtividade.A 'nova' BRF trabalha com um modelo em termos de gestão e cultura?O benchmark (modelo de referência) seria a Ambev. Nós queremos que a empresa seja global, com presença local nos mercados-chave definidos pelo planejamento estratégico. Há dois caminhos para atingir esse objetivo: construir uma fábrica e introduzir uma nova marca ou comprar uma operação já existente. Eu prefiro a segunda opção, que poupa muito trabalho. Olhando o mundo, a Heinz é um exemplo de empresa globalizada (a companhia americana tem entre seus sócios o fundo 3G, capitaneado pelos fundadores da Ambev).O movimento internacional da BRF é posterior ao das concorrentes Marfrig e JBS. A BRF tem um endividamento modesto, em comparação com o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações). Ela tem potencial de alavancagem para estar pronta para aproveitar as oportunidades no exterior nos momentos certos. Foi o que ocorreu com o Pão de Açúcar em 2008. Na hora da crise, tínhamos uma posição robusta e arrebentamos com o Carrefour e o Walmart. Não tenho a mínima preocupação com a concorrência.Com tantas mudanças, como será reter os talentos necessários para a companhia? Eu não tenho medo de perder talentos para outras empresas. Vamos ter um sistema de remuneração novo, parrudo. Vai ser agressivo, com foco nos resultados, como é no Pão de Açúcar, porque é assim que o Abilio gosta.Abilio já disse que não queria BRF com 'cara de Pão de Açúcar'. Mas, com ele no conselho e o sr. na presidência, não é isso o que está acontecendo?Não. É uma questão de bom senso. Você não vai deixar de utilizar uma coisa que você usou no Pão de Açúcar porque é do Pão de Açúcar. Vamos usar as melhores práticas. E ele (Abilio) está certo em dizer que a BRF não vai ter a cara de Abilio. Até porque aqui ele não é dono. Lá ele decidia e acabou. Aqui tem todo um processo político a ser seguido para conduzir e implementar aquilo que considera bom. E outra coisa: ele não está só fazendo mudanças. Ele pegou o dinheiro e colocou na BRF (segundo fontes, ele investiu mais de R$ 1 bilhão). Primeiro ele apostou no negócio, depois os acionistas o chamaram para o conselho.Neste momento, qual é sua prioridade número um?É o alinhamento das expectativas do nosso pessoal interno. As pessoas têm de estar comprometidas com as grandes prioridades. Aqui tem um plantel gerencial potencial grande a ser desenvolvido. Toda vez que eu entro em uma empresa eu aviso: 'vocês vão trabalhar como nunca trabalham antes'.