A filosofia GP chega ao mercado hoteleiro

Aquisições em série fazem da BHG a terceira maior rede do País em três anos

O holandês Peter Vader, de 56 anos, tem três mapas do Brasil na cabeça. O primeiro ele começou a configurar duas décadas atrás quando trabalhava na Shell e viajava de uma cidade para outra atrás de postos de combustíveis. Por anos, esses foram seus pontos de referência no País. Depois, ele deixou a petroleira para reestruturar a operação da rede de fast-food Bob"s. Conhece quase todas as unidades, cita alguns endereços completos e lembra de cor até os nomes dos gerentes. Em 2009, Peter começou a desenhar outro roteiro. Agora, está com o olhar treinado para encontrar hotéis. Graduado em turismo (detalhe que ele costuma omitir do currículo por esquecimento), o holandês é o principal executivo da Brazil Hospitality Group (BHG) - empresa que, em três anos, saiu praticamente do zero para se tornar a terceira maior do setor hoteleiro brasileiro, atrás apenas da francesa Accor e da Atlantica, de capital nacional. A logomarca da rede, para reforçar a sina de Peter, é um mapa do continente latino-americano, com o território brasileiro pintado de amarelo. "Nossa meta é que todo esse espaço seja colorido", diz ele, apontando para os países vizinhos, onde a BHG faz planos de fincar suas bandeiras nos próximos dois anos. Por trás de metas tão ousadas, está uma filosofia bem conhecida no mercado, mas até pouco tempo ainda distante da rotina de donos e administradores de hotéis: "o jeito GP de fazer negócio". A BHG é controlada por um dos maiores fundos de private equity da América Latina, o GP Investimentos, conhecido por uma cultura obcecada por resultados. Em geral, as empresas em que o fundo tem participação viram máquinas de aquisições. Foi assim na BRMalls, do segmento de shopping centers. Em quatro anos, a companhia tornou-se a maior do setor, com uma estratégia de aquisições em série. Peter Vader tem a missão de replicar esse modelo na BHG, já apelidada de "BRMalls da hotelaria". "Na verdade, queremos ser mais do que isso. Em breve, seremos nós a referência e não a BRMalls", diz. A rede surgiu no início de 2009 com a fusão de outras duas empresas que já eram do ramo hoteleiro. A Latin America Hotels, braço da GP para investir em hotéis, tinha empreendimentos com padrão três e quatro estrelas, voltados para o turismo de negócios. A Invest Tur ainda era uma "promessa". A companhia havia aberto capital em julho de 2007, sem hotéis, mas com terrenos e projetos de resorts. Após a união das duas, prevaleceu a estratégia da LA Hotels. Os terrenos onde seriam construídos os hotéis turísticos de alto padrão estão sendo negociados ou usados para outras finalidades. Um deles, no Nordeste, agora funciona como uma usina eólica. A decisão está completamente afinada com uma tendência do mercado. Os resorts estão em crise por causa do câmbio, que tem favorecido viagens internacionais. Os hotéis urbanos, por sua vez, estão com a demanda em plena expansão, impulsionada pelo crescimento econômico do País. Virada. Após uma década de crises no setor, essa modalidade de hotéis está prestes a experimentar uma virada, com investimentos vindos de todos os lados. Para as redes nacionais e internacionais que atuam no Brasil, esse era o momento de aproveitar a demanda. Mas a chegada da BHG mexeu com a lógica de crescimento dessas empresas, obrigando-as a investir em expansão. Até então, o mercado tinha dois personagens bem distintos: os donos dos imóveis e os administradores. A Accor, por exemplo, integra o segundo grupo. A BHG decidiu estar nos dois: saiu comprando hotéis independentes, que representam 90% dos empreendimentos no País, para gerenciá-los sob três bandeiras internacionais - Golden Tulip, Royal Tulip e Tulip Inn. A estratégia de crescer se aproveitando da alta pulverização da hotelaria brasileira é elogiada por analistas. "O que mais existe no País são hotéis familiares com gestão amadora, um ambiente perfeito para aumentar o portfólio", diz Cristiano Vasques, sócio brasileiro da consultoria internacional HVS. O detalhe é que em alguns casos o hotel comprado já opera sob a bandeira de uma grande rede - e é obrigado a abrir mão dela para fechar o negócio. "Essa é uma prática de guerrilha, que está ressentindo o mercado", diz o executivo de uma empresa concorrente. Peter garante que não há más intenções. "É negócio, não é sacanagem", diz, com o sotaque que 23 anos de Rio de Janeiro ainda não conseguiram disfarçar. Administrar seus próprios hotéis é parte essencial da estratégia da BHG: quase 70% da receita bruta vem da hospedagem. A receita por quarto já é uma das maiores do setor, em torno de R$ 129, enquanto a média nacional é de R$ 104 - resultado de uma série de medidas que passam a ser adotadas quando um hotel entra para a carteira da BHG. O quadro de funcionários é reduzido e os que ficam têm de entrar no esquema de meritocracia da GP: até os recepcionistas podem ser recompensados com bônus se cumprirem as metas. Sistemas de ar-condicionado, iluminação e fornecimento de água - tudo passa por uma reforma para redução de gastos. "É tanta eficiência que às vezes me sinto na Holanda", diz Peter, em tom de brincadeira. Dos 38 hotéis que a BHG tem em seu portfólio, 21 são próprios. A última aquisição foi o Intercontinental, de São Conrado, no Rio de Janeiro. Com ele, a empresa chegou à marca de 6 mil quartos - já é metade do que a Atlantica tem hoje depois de 15 anos de operação. "Há chances de que eles cheguem ao segundo lugar do ranking em pouco tempo, porque estão muito mais agressivos do que as outras redes", disse um consultor que pediu para não ser identificado. A partir desse ano, a BHG vai acrescentar mais uma alternativa ao seu modelo de expansão. Além de administrar e comprar hotéis, a empresa vai desenvolver seus próprios empreendimentos: serão 40 nos próximos cinco anos. Os novos hotéis exigirão investimentos de R$ 800 milhões - metade virá do caixa da empresa e o restante será financiado. O foco são cidades médias, com perspectiva de instalação de grandes empresas que estimulem viagens de negócios. "Não estamos construindo para a Copa do Mundo. É para ter lucro o ano inteiro", explica Peter.A FÓRMULA BHG Estratégia de crescimento1. A BHG compra hotéis independentes e reforma os prédios, deixando-os com padrão de três e quatro estrelas 2. Na fase de negociação, a empresa pressiona o antigo proprietário a encerrar seu contrato com a administradora e assume a gestão do hotel3. Ao se tornar proprietária, a BHG enxuga o quadro de funcionários e faz mudanças pontuais para garantir economia nos serviços de água, luz e ar condicionado, por exemplo4. A empresa detém o uso de três bandeiras internacionais: Golden Tulip Hotels (hotéis de quatro estrelas), a Tulip Inn (três estrelas) e a Royal Tulip Luxury Hotels (cinco estrelas)Próximos passos1. Desenvolver e construir os próprios hotéis em 35 cidades brasileiras2. A empresa pretende investir R$ 300 milhões e financiar a construção de 40 hotéis nos próximos cinco anos3. A meta é chegar a uma média de 1,5 mil quartos por ano, dobrando a oferta atual até 2015