A força do ‘superconsumidor'

A força do ‘superconsumidor'

Empresas devem dar atenção a seus clientes aficionados, que, embora sejam 10% do total, representam até 70% das vendas

The Economist, O Estado de S.Paulo

12 de dezembro de 2016 | 05h00

O protagonista do romance Alta Fidelidade, de Nick Hornby, é louco por discos de vinil. Rob Fleming (ou Gordon, se você viu o filme) é dono de uma loja de discos, onde passa o dia inteiro ouvindo os mais variados itens de seu estoque e elaborando playlists imaginárias com seus igualmente obsessivos vendedores. À noite, fica relembrando suas canções favoritas. “O que há de tão errado no fato de eu querer levar para casa a minha coleção de discos?”, indaga. “Há um mundo inteiro aí, um mundo mais legal, mais sujo, mais violento, mais pacífico, mais colorido, mais sórdido, mais perigoso, mais amoroso do que o mundo em que eu vivo.”

Rob é exemplo daquilo que os gurus da administração chamam de “superconsumidores” ou “superfãs”. Embora representem só 10% do total de consumidores, são responsáveis por fatias que vão de 30% a 70% das vendas, por uma proporção ainda maior dos lucros e por quase 100% dos “insights de consumidor”, diz Eddie Yoon, da consultoria Cambridge Group, no livro Superconsumers, publicado em novembro.

Essas pessoas não se caracterizam apenas pela quantidade de coisas que compram (embora costumem comprar bastante), mas também, e principalmente, por sua atitude em relação ao produto. Como o personagem de Hornby, elas veem o que consomem como respostas a profundas necessidades emocionais. Há superconsumidores em todas as categorias de consumo imagináveis, das mais glamourosas às mais prosaicas. São indivíduos capazes de falar animadamente sobre os números de série gravados no interior dos rolos de papel higiênico ou de se prostrar diante do altar de “ouro líquido” do queijo Velveeta, da Kraft.

É comum, observa Yoon, que as empresas desprezem ou ignorem os superconsumidores. Isso é um equívoco. Tratados com carinho, eles podem ajudar a alavancar as vendas, uma vez que, além de adquirir grandes quantidades dos produtos pelos quais são aficionados, acabam por contagiar com seu entusiasmo os círculos sociais que frequentam. A fabricante de bonecas American Girl descobriu que os consumidores típicos gastam 20% a mais em lojas frequentadas por superconsumidores.

Os fãs de um produto muitas vezes têm ideias que podem contribuir para seu aperfeiçoamento. Também podem revelar padrões interessantes em determinados mercados de consumo: a fabricante de geradores Generac descobriu que as pessoas que compram muitos geradores de emergência para suas casas também tendem a ser grandes consumidoras de freezers (usados para estocar alimentos), multivitaminas e seguros de vida. São, em outras palavras, indivíduos que querem estar preparados para qualquer eventualidade.

Apesar disso, o papel mais importante dos superfãs é fazer com que as empresas se concentrem no cerne de seu negócio. Os executivos adoram se ocupar com atividades paralelas, como a análise de big data e a reestruturação das cadeias de suprimento. Os superconsumidores chamam sua atenção para o fato de que essas coisas são apenas meios para a obtenção de um fim.

Como as empresas podem fortalecer seus laços com os superconsumidores? A primeira coisa é descobrir quem são eles. Com o volume de dados que as companhias geram hoje, isso não é difícil: são as pessoas que, chova ou faça sol, continuam comprando seus produtos. A prioridade é identificar os superconsumidores mais jovens e bem-sucedidos. As empresas podem aprender muito a seu respeito estudando o que eles postam no Twitter ou examinando as reclamações que enviam a seus serviços de atendimento ao consumidor, em particular aquelas em que se nota a existência de um vínculo emocional com o produto. Há quem vá ainda mais além: a Nike e a Adidas, por exemplo, contratam etnógrafos para fazer “pesquisa de campo” com seus usuários.

A segunda tarefa é recompensar os superconsumidores por sua fidelidade. Os fãs gostam de ser reconhecidos por seus objetos de adoração. As companhias aéreas têm os programas de milhagem. O Spotify acompanha a atividade de seus usuários para descobrir de que músicos eles gostam mais e oferecer ingressos para seus shows. Duas revistas americanas especializadas em política, a progressista The Nation e a conservadora National Review, organizam cruzeiros em que os leitores podem entrar em contato com seus principais articulistas.

Por outro lado, levar os superconsumidores a sério pode fazer com que a empresa fique excessivamente presa a seu modelo de negócios. No livro The Innovator’s Dilemma (“O Dilema dos Inovadores”), o professor da Harvard Business School Clayton Christensen diz que o maior risco que as empresas correm é o de se concentrar em demasia em seus consumidores mais fiéis, ao mesmo tempo em que companhias mais jovens viram pelo avesso as categorias de negócios. Exemplo: enquanto a IBM se ocupava de consumidores interessados em mainframes marginalmente mais potentes, a Microsoft ganhava terreno com seus PCs.

Sempre certos. Apesar disso, são justamente as empresas de alta tecnologia as que mais frutos colhem de sua interlocução com os superfãs. Companhias como Google e Facebook costumam oferecer aos usuários mais apaixonados acesso privilegiado aos produtos que acabam de lançar, a fim de que façam sugestões de melhorias. Ser levado a sério por uma empresa de prestígio proporciona grande satisfação psicológica ao consumidor. Em contrapartida, a companhia de tecnologia se beneficia do trabalho gratuito de pessoas que solucionam “bugs” em seus softwares e dão ideias para novos produtos.

Além disso, não faltam superconsumidores que se mostram tão obcecados em usufruir de seus produtos prediletos, como em encontrar soluções para os problemas que eventualmente apresentem. Eric von Hippel, professor da Sloan School of Management, do MIT, verificou que 80% das inovações em instrumentos científicos resultam mais dos esforços de seus principais usuários do que das atividades de pesquisa dos fabricantes. Até mesmo superconsumidores ligados em produtos do passado (como os fãs de discos de vinil numa era de música digital) podem oferecer informações úteis para ajudar as empresas a faturar mais. A análise de big data é uma ferramenta poderosa para aumentar as vendas. Mas nada se compara a paparicar um pouco os que realmente curtem o que a empresa faz.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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