REUTERS/Paulo Whitaker
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‘A gente não se acha a última bolacha do pacote’

Segundo executivo, valorização das ações é positiva para o negócio, mas não pauta estratégia de longo prazo

Entrevista com

Frederico Trajano, empresário

Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo

08 de novembro de 2020 | 05h00

O executivo Frederico Trajano, de 44 anos, está em meio à tarefa de tornar o Magazine Luiza, cada vez mais, um negócio de tecnologia. Apesar do forte desempenho na Bolsa, ele afirma que a companhia segue seus planos sem deixar se levar pelos humores do mercado financeiro – que, no passado, já castigou a empresa. “Nem naquela época a gente se achava a pior empresa do mundo e nem agora a gente se acha a última bolacha do pacote.”

Como o sr. decidiu trabalhar na empresa da família?

Fiz administração de empresas e tinha sonho de ser político, não queria ir para o meio empresarial. Mas trabalhei em um banco de investimento, o Deutsche Bank, e depois fui para a área de private equity. Foi no fim da década de 1990. E me apaixonei pela revolução digital, que naquele momento ainda era uma bolha. Percebi que podia ser uma ameaça ou uma oportunidade para a família. Então, larguei meu emprego e cheguei ao Magazine para montar o e-commerce.

Por que o sr. nunca quis separar e-commerce da loja física?

Tinha uma visão clara, por ter passado pelo mercado financeiro, de projetar o futuro e fazer modelagem financeira. Dadas as peculiaridades brasileiras, como dificuldades logísticas e altos impostos, ficou claro para mim que o e-commerce puro nunca daria lucro. A multicanalidade reduz custos. Você pega o caminhão que vai fazer uma entrega de um produto comprado na loja e serve o e-commerce na mesma rota. O varejo sempre trabalha com margem baixa, não pode multiplicar custo. E a gente apostou no longo prazo, pois estávamos muito seguros dessa visão, que foi comprovada.

Mas essa aposta custou à empresa, não muito tempo atrás, uma forte queda das ações.

A gente nunca se pautou pelo preço da ação. Não mudamos nada da nossa estratégia – e o mesmo vale para agora, do outro lado da moeda, com o preço da ação no patamar que está hoje. Nem naquela época a gente se achava a pior empresa do mundo e nem agora a gente se acha a última bolacha do pacote. A empresa é muito pé no chão, muito humilde e sabe que tem muita coisa para fazer. E o nosso desempenho histórico não nos credencia para um desempenho brilhante no futuro.

O Magazine se adaptou à cultura das startups, que é testar rápido e mudar, se necessário?

A empresa nunca teve medo de errar. Tudo o que você escuta hoje (sobre a cultura das startups) já tinha aqui. Minha tia e minha mãe sempre pensaram fora da caixa. Não tiveram medo de errar. E eu só voltei para o Magalu porque sabia que não havia resistência a mudanças. 

Se o seu primeiro passo foi digitalizar o Magalu, qual é o próximo?

Transformamos uma empresa analógica em digital. Mas podemos dar um passo além: por que não usar esse conhecimento que temos e compartilhar? É o que faz hoje o Alibaba, na China – a China, aliás, é hoje muito mais referência do que os EUA. Queremos ser um sistema operacional para o varejo brasileiro. A ideia é que o varejista físico possa vender online na nossa plataforma.

O Magalu também é conhecido por se posicionar em causas sociais. Como isso ocorreu?

É um traço cultural ir além de metas econômico-financeiras. As ações precisam ter lastro, não podem ser lacração ou marketing, como se vê por aí. Temos consistência no combate à violência contra a mulher. Na pauta racial, não acho que temos lugar de fala. Resolvemos fazer o trainee exclusivo para resolver um problema interno: a falta de líderes negros. É também uma aposta de negócio, porque realmente acreditamos que diversidade é importante para a empresa. 

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