Jason Henry|NYT
Jason Henry|NYT

A geração Slack

Como os aplicativos de mensagens corporativas podem substituir outros tipos de comunicação escrita

The Economist

31 de maio de 2016 | 05h00

Stewart Butterfield, presidente da desenvolvedora de ferramentas de comunicação Slack Technologies, foi malsucedido em alguns de seus empreendimentos. Em 2002, ele e um grupo de colegas criaram um videogame online chamado Game Neverending. O produto nem chegou a ser lançado, mas as ferramentas usadas em seu desenvolvimento deram origem ao Flickr, primeiro site de compartilhamento de fotos a conquistar popularidade na internet. Foi adquirido pelo Yahoo em 2005, por valor estimado em US$ 35 milhões.

Quatro anos depois, Butterfield tentou criar outro game online, o Glitch. Também não deu certo. Mas, enquanto trabalhavam no jogo, Butterfield e sua equipe desenvolveram um sistema interno de mensagens para trocar ideias, que posteriormente serviu de base para o Slack.

No Vale do Silício, esse tipo de “reaproveitamento” é designado pela expressão (extraída do basquete) “fazer o pé de pivô”. Já o resto do mundo chama a coisa de “nascer com o traseiro virado para a lua”. Hoje, o Slack é uma das startups que mais crescem no setor de tecnologia: captou US$ 540 milhões em investimentos e é avaliado em cerca de US$ 3,8 bilhões. “Acho que a lição é mais ou menos a seguinte: vá atrás do seu sonho e torça para que ele dê errado. Aí você pode tentar fazer alguma outra coisa”, diz Cal Henderson, diretor de tecnologia da empresa.

É raro que um software corporativo desperte outras emoções além de tédio e irritação. Mas há quem não se canse de falar bem do Slack e de como ele simplificou a comunicação dentro das empresas. Em vez de e-mails individuais que são recebidos numa caixa de entrada e ficam esperando que o usuário os abra, o Slack estrutura as conversas em “canais”, de que fazem uso os integrantes de uma equipe de trabalho para se atualizar uns aos outros em tempo real. É uma comunicação informal, que reproduz a maneira como as pessoas conversam, evitando as formalidades antiquadas do e-mail, diz Chris Becherer, do serviço de música online Pandora, que adota o Slack em suas comunicações internas.

Outro ponto forte é a eficiência. Um levantamento junto a usuários (conduzido pela própria Slack Technologies, é verdade) indica que as equipes conquistam ganhos de produtividade de mais de 30% depois que começam a usar o software, graças, sobretudo, à redução no número de reuniões e e-mails internos.

Agora, o Slack foi aberto para outros aplicativos, tornando-se uma plataforma que as pessoas podem acessar para utilizar outras ferramentas. Em junho do ano passado, os usuários ativos diários somavam 1 milhão – hoje já são 2,7 milhões. Desse total, 800 mil são pagantes – as empresas fazem assinaturas no valor de cerca de US$ 80 anuais para cada funcionário com acesso ao serviço. A desenvolvedora tem um faturamento anual recorrente de US$ 75 milhões e atingiu o ponto de equilíbrio (“break-even”) entre as receitas e despesas da operação, diz Butterfield.

O Slack lança luz sobre três mudanças importantes no local de trabalho. Primeiro, as pessoas estão usando diferentes dispositivos para se desincumbir de suas tarefas onde quer que estejam. Segundo, as comunicações estão se tornando mais abertas. O Slack é o equivalente virtual do processo que, estimulando um ambiente colaborativo, transformou as salas fechadas e compartimentadas dos escritórios de outrora nos vastos planos abertos dos locais de trabalho de hoje, diz Venkatesh Rao, da consultoria Ribbonfarm.

Em terceiro lugar, as desenvolvedoras de softwares estão tentando automatizar funções até agora executadas por pessoas. O Slack investiu pesado em “bots” – algoritmos capazes de automatizar tarefas simples e rotineiras. No momento, seus bots podem ser acionados para coletar pedidos de almoço dos funcionários, recolher relatórios de acompanhamento de diferentes projetos ou gerar análises estatísticas. No futuro, as pessoas poderão conversar com esses “agentes de software” para realizar mais coisas em menos tempo.

Butterfield não é o típico líder no comando de uma startup ambiciosa. Batizado de “Dharma” pelos pais hippies, ele passou a infância numa comunidade em que não havia água encanada nem eletricidade. Quando tinha 12 anos, mudou o nome para Daniel Stewart. Introvertido confesso, Butterfield valoriza a eficiência e a franqueza. Depois de vender o Flickr para o Yahoo, trabalhou lá alguns anos. “Era tudo mal feito, lento, difícil de ser usado, confuso”, diz ele, sem papas na língua.

Tagarelas e caladões. Butterfield diz que o Slack tem condições de faturar US$ 10 bilhões, se conquistar 100 milhões de assinantes entre os 850 milhões de trabalhadores no mundo inteiro. Falar é fácil, fazer é que são elas: antes de mais nada, o Slack precisa despertar o interesse de companhias de grande porte de fora do setor de tecnologia.

Por fim, o Slack tem um número crescente de concorrentes. Já há rivais mirando o segmento de softwares colaborativos, como o Atlassian e o Symphony. Mas o maior desafio do Slack talvez sejam os próprios hábitos das pessoas. Para alguns, o jorro de conversas que flui sem parar pela página do aplicativo pode parecer pior que o e-mail, já que as barreiras para quem quer fazer comentários breves e ligeiros são menores. O introvertido Butterfield deveria tentar cativar também as pessoas que não desejam estar em interação constante com os outros, mesmo que só usando a palavra escrita.

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