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A sucessão serena

A tarefa de Lee Jae-yong à frente da Samsung será mais árdua do que a de seu pai

O Estado de S. Paulo

28 Maio 2015 | 02h05

Ao tomar as rédeas da Samsung em 1987, apenas duas semanas após a morte de seu pai, o fundador da companhia, Lee Kun-hee estabeleceu para si próprio uma meta aparentemente inatingível: transformar uma empresa de médio porte numa gigante global, à maneira de uma IBM ou de uma General Electric. O executivo de então 45 anos tinha bastante clareza de como fazer para chegar ao cume desse Everest: apostando alto em tecnologias emergentes e ganhando escala praticamente a qualquer preço. E tinha um estilo de gestão que encheria Zeus de orgulho. De tantos em tantos anos, Lee lançava raios na direção da sede do grupo, em Seul, onde só raramente punha os pés. Em 1993, por exemplo, determinou que os principais executivos da corporação largassem tudo que estavam fazendo e pegassem um voo para Frankfurt, onde foram brindados com uma apresentação sua que se estendeu por três dias.

Hoje, quase trinta anos depois, a Samsung ostenta um faturamento anual de mais de US$ 300 bilhões. É a maior fabricante de eletrônicos do mundo, com dois terços das receitas do grupo sendo geradas por smartphones, chips semicondutores e uma série de outros componentes. O resto vem de uma miscelânea de artigos e serviços de baixo conteúdo tecnológico, que vão de lava-roupas e navios de carga a parques temáticos e seguros.

Mais uma vez, o colosso está passando por um processo de sucessão dinástica. Lee, que agora tem 73 anos, sofreu um ataque cardíaco no ano passado. As notícias são de que seu estado de saúde é estável, mas ele não consegue se comunicar e não deve voltar a trabalhar. Gradualmente, seu único filho, Lee Jae-yong (que se refere a si próprio como Jay), de 46 anos, vem ganhando proeminência. Em 15 de maio, noticiou-se que ele se tornaria o presidente de duas fundações da família que detêm algumas das pequenas participações em empresas Samsung por meio das quais os Lee controlam o grupo, embora sejam donos de apenas um porcentual do conglomerado como um todo. As fundações também são vistas na Coreia do Sul como a face pública da família: apoiam boas causas, como creches para famílias pobres e o impressionante museu Leeum, em Seul. Presidi-las ajudará a consolidar a imagem de Lee Jae-yong como um líder mais afável e reflexivo do que seu pai. A decisão também é vista como um dos últimos passos antes de sua ascensão ao trono da corporação. A expectativa é que nos próximos meses ele assuma uma função de liderança na divisão mais importante do grupo, a Samsung Electronics.

Até pouco tempo atrás, não se sabia quase nada sobre o novo líder do conglomerado. Artigos a seu respeito, em especial na imprensa ocidental, tendiam a repetir sempre as mesmas duas ou três informações: que Jae-yong é um sujeito de fala mais mansa que o pai, que se envolveu num desastroso empreendimento de comércio eletrônico durante a bolha da internet, no fim dos anos 90, e que, na opinião dos analistas, ainda tem de dar mostras de suas habilidades empresariais.

De fato, num levantamento recente, em que 50 gestores de fundos de investimento, analistas do mercado de ações e outros especialistas foram consultados sobre os 11 herdeiros dos principais conglomerados empresariais da Coreia do Sul, Lee ficou na sétima colocação em capacidade de liderança e em último lugar em legitimidade para herdar o patrimônio de seu pai. Atualmente, os sul-coreanos são menos tolerantes com "principelhos" corporativos, mas pelo menos no caso da Samsung é um paliativo o fato de a terceira geração da família - Lee Jae-yong e suas duas irmãs, que já comandam porções menores do império - ter uma imagem limpa e não estar, ao que tudo indica, envolvida em negócios escusos. Há um ano, Jae-yong também ganhou algum crédito ao pressionar a empresa a não perder tempo em se desculpar com funcionários que teriam contraído leucemia enquanto trabalhavam em suas plantas de semicondutores.

Fogo baixo também queima. Quem conhece Jae-yong diz que ele é de fato um sujeito reservado e até um pouco tímido, mas também é perspicaz, tem senso de humor e é capaz de se envolver intensamente com as coisas - por exemplo, quando fala dos planos da Samsung de se tornar uma grande fornecedora de empresas farmacêuticas, projeto a que, segundo dizem, ele se refere como seu "filhote". E, embora (ainda) não tenha assento no conselho de administração da Samsung Electronics e ocupe apenas o cargo de vice-presidente, seria ingenuidade imaginar que Jae-yong não venha participando, em alguma medida, das decisões mais importantes da empresa nos últimos tempos.

Um exemplo foi o lançamento, no início deste ano, do smartphone Galaxy S6. As vendas do aparelho não parecem ser muito melhores do que as de seu predecessor, que recebeu avaliações negativas dos analistas, causando uma queda na participação de mercado da Samsung. Quando o S6 foi lançado, a imprensa sul-coreana o chamou de "o celular de Lee Jae-yong" - um eco do "celular de Lee Kun-hee", o SGH-T100, que o pai de Jae-yong lançou em 2002 e que se tornou o primeiro grande sucesso da empresa, com mais de 10 milhões de unidades vendidas.

É pouco provável que Jae-yong submeta os subordinados a apresentações com três dias de duração, mas há um ponto em que é bem possível que ele imite seu pai: mantendo-se à distância das operações do dia a dia, a fim de se concentrar em questões mais amplas e estratégicas. De certa maneira, essas questões o colocarão diante de problemas bem mais complexos do que os enfrentados por Kunn-hee em 1987. Embora o caminho trilhado por Lee pai tenha sido íngreme, pelo menos sua direção era relativamente clara. Agora, além de ter de supervisionar um grupo empresarial muito maior - composto por cerca de 80 companhias, com quase meio milhão de funcionários espalhados pelo mundo - Lee filho terá de lidar com três dilemas simultâneos: entre competição e cooperação, entre hardware e software e, o mais importante dos três, entre as raízes coreanas da Samsung e seu presente e futuro globais.

No segmento de eletrônicos e em outros setores fortemente baseados em tecnologia, uma das habilidades mais necessárias a um empresário nos dias de hoje é a capacidade de administrar um relacionamento complexo com concorrentes, marcado em parte pela competição, em parte pela cooperação. A Apple não é apenas a maior concorrente da Samsung no mercado de smartphones; é também a maior consumidora dos semicondutores fabricados pela companhia sul-coreana. Os smartphones da Samsung rodam com o sistema operacional Android, do Google, o que põe as duas empresas na condição de parceiras. Mas a Samsung continua a investir pesado no Tizen, um sistema operacional desenvolvido por ela própria, que abastece seus celulares mais simples e outros dispositivos - uma arma que pode ser utilizada de forma mais extensa, caso isso se faça necessário.

Na condição de "diretor de clientes", cargo criado especificamente para ele, Lee Jae-yong já está encarregado há alguns anos de lidar com esse tipo de relacionamento espinhoso, diz Shaun Cochran, da corretora CLSA. Em algum momento de sua trajetória, Jae-yong, que é formado pela Universidade de Keio, em Tóquio, e pela Harvard Business School, adquiriu esse dom. Ele se dava bem com o cáustico Steve Jobs e esteve entre os convidados da cerimônia religiosa realizada em memória do ex-presidente da Apple. Seu relacionamento harmonioso com Tim Cook, que agora comanda a Apple com um estilo mais conciliador, contribuiu para a reaproximação das duas empresas, estremecidas após uma azeda disputa judicial em torno de patentes.

Ainda não está muito claro como Lee Jae-yong vai se sair com seu segundo grande dilema: adequar a Samsung a uma era em que mais e mais lucros são gerados por softwares e serviços online, apesar do fato de os hardwares serem o forte da empresa. A Samsung emprega hoje milhares de programadores, mas sua cultura interna ainda é dominada por engenheiros de hardware - dificultando, por exemplo, a concorrência com a Xiaomi, uma fabricante de smartphones que roubou boa parte de seu mercado na China. A Xiaomi é com frequência comparada à Apple. Mas a semelhança com o Google é maior: os aparelhos da companhia chinesa, criada em 2010, são, essencialmente, líderes de prejuízo; o objetivo é usá-los para gerar a maior parte da receita com a venda de serviços, conteúdo e anúncios.

Sob o comando de Lee Kun-hee, a Samsung teria tentado desenvolver o know-how de softwares internamente. Seu filho parece mais aberto a adquirir expertise. Nos últimos meses, a empresa comprou duas startups: a SmartThings, que faz softwares para a Internet das Coisas (dispositivos interligados por conexão sem fio) e a LoopPay, um serviço de pagamentos móveis.

Para estar mais plugado no mundo das startups, o conglomerado também começou a criar laboratórios de inovação em importantes centros tecnológicos espalhados pelo mundo - mas em especial no Vale do Silício, onde a Samsung está construindo novas instalações. Mas isso tudo pode não ser suficiente para transformá-la numa bem-sucedida empresa de software. Para que isso aconteça, a Samsung talvez tenha de ser mais incisiva no estabelecimento de sua própria "plataforma" - como o Android, ou o sistema operacional iOS, da Apple - sobre a qual outras companhias possam criar grande variedade de serviços. Até o momento, apesar dos investimentos no Tizen, a Samsung parece hesitar em utilizá-lo de forma mais generalizada.

O dilema mais difícil talvez seja o terceiro: entre permanecer fiel às raízes coreanas que trouxeram tantos benefícios à Samsung e tornar-se uma empresa verdadeiramente global. O ponto forte da empresa é a disciplina e a lealdade que ela é capaz de inculcar em seus funcionários. A partir do momento em que seu chefe define um objetivo, os funcionários marcham unidos para atingi-lo. Foi fácil manter essa cultura enquanto a Samsung foi uma companhia coreana repleta de engenheiros coreanos. Agora, porém, o grupo emprega uma variedade muito maior de pessoas com todo tipo de background. A Samsung precisa se tornar uma organização de mentalidade mais aberta, aceitando a criatividade que vem acompanhada da expectativa de liberdade.

A sorte é que a cultura corporativa coreana não é tão conformista quanto a do Japão, onde o dissenso é sempre desencorajado, diz Mark Newman, que atualmente é analista do instituto de pesquisas Sanford C. Bernstein e já trabalhou na Samsung. "Às vezes, antes de as metas serem definidas, as pessoas chegam a ser estimuladas a dar sua opinião", acrescenta ele. Em outras palavras, oferecer aos programadores de software - um pessoal que costuma valorizar a liberdade de espírito - um pouco de espaço para expressar seus pontos de vista talvez não seja algo completamente estranho ao estilo administrativo da Samsung. E é provável que Lee Jae-yong, com sua formação parcialmente ocidental, compreenda melhor que seu pai a necessidade de um mudança cultural.

Como quer que o novo líder do grupo lide com todas essas tensões, seu desempenho acabará sendo julgado pelos números que ele produzir. A Samsung pode não ser tão lucrativa quanto a Apple, mas pelo menos se mantém bem à frente de sua principal concorrente doméstica, a LG. Isso posto, a maior parte do faturamento do grupo vem de produtos - monitores, chips de memória e até smartphones - que estão chegando à maturidade de seu ciclo de vida. Para garantir o crescimento futuro, o conglomerado está tendo de fazer não apenas uma grande aposta, mas várias - pois sabe que não é possível prever qual tecnologia se tornará vitoriosa.

Uma de suas apostas são as baterias de nova geração; outra, os equipamentos médicos. Mas a mais interessante talvez seja o plano que Jae-yong tem de transformar a Samsung numa fornecedora das fabricantes de remédios biotecnológicos. A empresa concluiu que cultivar proteínas em células animais, em enorme escala, em plantas altamente esterilizadas e com níveis elevadíssimos de qualidade de controle é muito parecido com "cultivar" circuitos em wafers de silício em condições similares. Concentrando-se nesse segmento do setor farmacêutico e deixando que outras empresas se encarreguem do desenvolvimento e da comercialização dos medicamentos, exatamente como faz com suas "fundidoras" de microchips, a empresa poderia se tornar tão dominante no setor farmacêutico, como atualmente é no de chips.

Esse é um projeto de longo prazo. No curto prazo, Jae-yong talvez tente agradar os investidores desenredando mais um pouco a estrutura bizantina do conglomerado. Duas das principais empresas do grupo já tiveram seu capital aberto, e algumas unidades secundárias, na área de defesa e química, foram vendidas. Fazer com que a Samsung deixe de ser uma maçaroca corporativa para se tornar um grupo mais aberto aos investidores, controlado por uma holding propriamente dita, é um "work in progress". Algumas medidas iniciais nesse sentido ajudarão a convencer os acionistas de que o líder da Samsung está na direção certa.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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