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‘Política de dividendos polpudos na Vale veio para ficar’, diz Schvartsman

Segundo o presidente da mineradora, Vale prometeu demais e entregou de menos no passado, por conta das crises, e é preciso dar previsibilidade a quem compra as ações

Por Monica Ciarelli (Broadcast), Monica Scaramuzzo e Renata Batista
Atualização:

RIO - Depois de um desembolso bilionário de quase US$ 15 bilhões para erguer o maior projeto de mineração integrado com ferrovia do mundo, a Vale, líder global do setor, vai adotar uma estratégia menos agressiva de investimentos no curto prazo. O foco principal agora é tratar bem o mercado financeiro, remunerando melhor os acionistas, disse Fabio Schvartsman, presidente da companhia, ao Estadão/Broadcast.

Afetada pela pior crise de sua história – o rompimento das barragens da Samarco, em Mariana (MG), no fim de 2015 –, a gigante brasileira, sócia na empresa com a australiana BHP, tenta retomar a operação no local. Schvartsman afirmou que tudo vai ser reconstruído. 

Tragédia de Mariana: Schvartsman diz que empresa tem ‘compromisso de reparar tudo’ Foto: FABIO MOTTA | ESTADAO CONTEUDO

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Quais são os planos de expansão da Vale? A Vale vive um momento especial, que é a combinação de um cenário global excelente do minério de ferro e uma oportunidade futura para desenvolver a área de metais básicos. A volatilidade dos preços do minério diminuiu. A Vale já está bem posicionada em matéria-prima de alta qualidade, com o projeto de Carajás (S11D).

Diante desse cenário, quais serão os futuros investimentos?  Antes de responder a esta questão, temos de lembrar que a Vale concluiu um grande investimento. Vamos limitar a nossa produção anual a 400 milhões de toneladas de minério. Nossa capacidade é de 450 milhões. Essa reserva será usada se os preços do minério voltarem a subir. A Vale viveu o superciclo. Mas, no fim do dia, foi um desastre para as empresas. 

A Vale cogitou a aquisição da Xtrata durante o superciclo... Não só a (anglo-suíça) Xtrata, mas a (canadense) Alcan. Fizemos a aquisição da Inco, de níquel e cobre (no Canadá). A Vale entrou sem se dar conta de que não entendia nada do assunto. Minério de ferro é um negócio de logística. Escala é importante. 

Mas a Vale ainda sofre pressão para comprar ativos? Mudanças a gente faz logo que entra. A principal que fiz (o executivo assumiu em maio de 2017) não foi só a do prédio (da sede da Vale), mas de governança. A única maneira de conseguir tornar a empresa melhor é que ela não esteja sujeita a pressões inadequadas.

Quais seus planos para a Vale, considerando as dificuldades de obter licenças? Acreditamos que, neste momento, é muito importante tratar bem o mercado acionário. Vamos pagar dividendos polpudos a partir de uma política agressiva que já rendeu US$ 2 bilhões aos acionistas (já aprovada), que veio para ficar. Além disso, separamos US$ 1 bilhão para recomprar ações da Vale. 

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Por que esse movimento? Queremos dar segurança e previsibilidade para quem comprar as ações. A Vale tem de ser mais previsível. 

Mas não era assim antes? A Vale prometeu demais e entregou de menos. Essa é a diferença. Temos de ser transparentes e a governança é importante. Sem a figura de um controlador (que deixou de existir com a reestruturação societária em 2017), a influência de um terceiro fica muito menor. Aqui não tem mais controlador. Quem decide é um conjunto de acionistas.

O que a empresa tinha prometido e não entregou, por exemplo? A Vale teve um período de euforia com o superciclo, quando todos os minérios atingiram preços estratosféricos. Só que depois da euforia veio a depressão (dos preços). A Vale tentou prometer que iria entregar resultado, mas como o cenário continuou ruim, não entregou. Tem de prometer em cima de fatos.

Como se faz isso? Criando valor ao negócio, como fizemos. Temos um tipo de minério, que já é referência, baseado na mistura de matéria-prima de baixa qualidade com a de alta qualidade. Já produzimos cerca de 100 milhões de toneladas desse minério, de um total de 400 milhões de toneladas da nossa produção.

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As vendas de ativos foram concluídas? Sim. Depois da governança, foi um dos nossos melhores programas. Ajudou a reduzir a dívida pela metade nos últimos 12 meses, de cerca de US$ 22 bilhões para US$ 11 bilhões. Resultado de uma combinação de desinvestimento e melhoria das operações.

E os novos investimentos? A estimativa é de US$ 8 bilhões entre 2019 e 2020. A Vale só fará investimentos onde tiver retorno. Não iremos diversificar no curto prazo. Agora é fazer crescimento orgânico e pequenas aquisições que façam sentido aos nossos projetos. Vamos desenvolver projetos em níquel e cobre, por exemplo.

Fora do País? Não. Nossas reservas estão basicamente no Brasil, que é o grande mercado da Vale. 

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Por isso voltou a fazer campanha de marketing?  A Vale é uma empresa extremamente importante para o Brasil. E o Brasil extremamente importante para a Vale, especialmente em Minas Gerais, Pará, Espírito Santo e Maranhão, onde está o grosso das nossas operações. A diretoria da Vale entende que é obrigação da companhia cuidar bem das comunidades do entorno. A Vale sempre fez bem o que ela se comprometeu a fazer. Só que queremos ir além. 

Mas há uma crise de imagem após o acidente da Samarco... A Fundação Renova (Samarco, Vale e BHP) tem feito um trabalho excelente. (A Renova) abriu mão do direito de defesa. Foi um desastre. Ninguém fez isso de caso pensado. Um acordo (com Ministério Público Federal e outras autoridades) foi fechado, mas o processo é lento. Temos o compromisso de reparar tudo. 

Será o seu legado recuperar essa imagem? Prefiro dizer que quero que a Vale se torne referência de sustentabilidade no Brasil e no mundo. Que haja claríssima recuperação de valor na companhia. Quanto mais valiosa a Vale, melhor para seus acionistas e empregados e para o País. 

As incertezas eleitorais preocupam a Vale?  Em primeiro lugar, a Vale vai ter de trabalhar com qualquer governo, independentemente de quem for eleito. Tudo o que a Vale faz depende de concessões. Portanto, tem relação com o governo. Não há a menor dúvida. E tem de ser uma relação natural. 

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