JF Diório/Estadão
JF Diório/Estadão

Apetites globais

Uma startup indiana leva para o exterior seu modelo de negócios local e busca alternativas para se diversificar

The Economist

13 de abril de 2016 | 05h00

O número de marcas indianas conhecidas no exterior é surpreendentemente pequeno. Algumas provêm de aquisições, como é o caso dos carros Jaguar e Land Rover e dos chás Tetley, que pertencem a subsidiárias do Tata Group. Há também uma ou duas voltadas para o universo corporativo, como a consultoria de tecnologia Infosys. Mas são raras as marcas originárias da Índia que mexem internacionalmente com a cabeça dos consumidores. 

No efervescente universo de startups indiano, parece mais promissor brigar por uma fatia dos 1,3 bilhão de pessoas que formam o mercado interno do país. Não é o que pensam os executivos do serviço de buscas de restaurantes Zomato, que tenta globalizar seu modelo de negócios local. O site já atua em 23 países (incluindo o Brasil), ainda que não sem algumas dificuldades.

Com sede nas proximidades de Délhi, o Zomato foi criado em 2008, inicialmente atendendo bares e restaurantes locais. Como os donos desse tipo de estabelecimento não costumam ser muito habilidosos na hora de fazer uploads de fotos ou escanear cardápios, preferem deixar a tarefa por conta da startup. Os funcionários do Zomato, que atendem pelo apelido de “Zomans”, encarregam-se de atualizar dados, visitando estabelecimentos a cada três meses, no mínimo. Ainda que dê trabalho coletar as informações, elas atraem pessoas que gostam de comer fora e, em razão disso, também despertam o interesse de restaurantes ávidos por propaganda. O resultado é um negócio com margens de dar água na boca.

Sites de buscas e de avaliação de estabelecimentos existem no mundo inteiro. O TripAdvisor, voltado para turistas, faz algo parecido, mas baseia-se em relatos e opiniões de usuários. Diversos outros sites têm atuação estritamente local, assim como seus restaurantes conveniados. O Zomato chegou à conclusão de que valia mais a pena apostar na globalização.

Poucos empreendimentos indianos seguem esse caminho. No caso do Zomato, um dos fatores que motivaram a internacionalização foi, ironicamente, as limitações do mercado interno, explica Deepinder Goyal, um de seus fundadores. A Índia tem relativamente poucos restaurantes, e a maioria pratica preços baixos: os moradores de Lisboa gastam duas vezes mais comendo fora do que os de Délhi, muito embora a população da capital indiana seja 20 vezes maior.

Investimentos. A estratégia fez com que vários investidores, entre os quais o fundo Temasek, de Cingapura, despejassem US$ 225 milhões no Zomato, estimando seu valor em aproximadamente US$ 1 bilhão. Depois de aquisições no exterior, as receitas geradas na Índia mal chegam a um terço do faturamento global do site, que teria alcançado US$ 30 milhões em 2015. Ao menos entre os frequentadores de bares e restaurantes a startup tem potencial para se tornar uma marca global.

Nos últimos tempos, porém, o suflê do Zomato murchou um pouco. Em outubro, o site dispensou 10% de sua força de trabalho global, atualmente na casa dos 2,2 mil funcionários. Grande parte das demissões aconteceu nos Estados Unidos, onde a startup gastou mais de US$ 50 milhões para comprar a Urbanspoon, uma concorrente de Seattle. Tendo de operar com uma mão de obra mais cara e lidar com restaurantes que contam equipes de marketing melhor preparadas, a estratégia “gastar o sapato” revelou-se inviável em solo americano. Outras aquisições no exterior também parecem malogrado e, por ora, o site não pretende fazer novas compras.

‘Pausa’. Goyal diz que os cortes são só uma pausa para recuperar o fôlego. Também são reflexo do arrefecimento do entusiasmo no ambiente de financiamento das startups indianas, que já não conseguem atrair investimentos sem apresentar um caminho razoavelmente claro até os lucros. 

A companhia vem buscando alternativas para diversificar sua atuação e oferecer mais serviços para os restaurantes. Na Índia, nos Emirados Árabes e nas Filipinas, o site dispõe também de um aplicativo de delivery, que permite aos consumidores encomendar refeições diretamente junto aos estabelecimentos conveniados.

Mas essa é uma atividade em que não faltam concorrentes, como o FoodPanda, que opera exclusivamente com delivery e recebeu investimentos da incubadora de startups Rocket Internet. E os fundos de capital de risco, que já financiaram cerca de 800 empreendimentos no setor de alimentação na Índia, não veem problema em subsidiar prejuízos, contanto que as empresas ganhem participação de mercado. 

Os consumidores são brindados com descontos a torto e a direito, reduzindo as margens para todo mundo. Além disso, a operação do Zomato, pelo menos na Índia, está longe de ser perfeita: depois de fazer um pedido pelo aplicativo, o consumidor costuma receber várias ligações do restaurante antes de o entregador aparecer com a comida. É quase tão cansativo quanto pilotar o fogão.

Startups que se concentram mais na logística oferecem uma experiência com menos percalços, ainda que operem com margens mais estreitas. Apesar disso, os executivos do Zomato sonham alto: querem criar uma área de “back office” para restaurantes do mundo inteiro e desenvolver, entre outras coisas, sistemas para a realização de reservas e terminais para o fechamento de contas. São ideias criativas, mas não será fácil mudar o enfoque da relação com os consumidores para a tecnologia. Aperfeiçoar a receita do negócio principal deveria ser a prioridade da startup.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EMWWW.ECONOMIST.COM

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