Vincent Kessler/Reuters
Vincent Kessler/Reuters

Aprendizado da porta para dentro

Em vez de custearem a formação de equipes em escolas de negócios, empresas apostam nas universidades corporativas

The Economist

16 Maio 2015 | 08h02

“Não pergunte ao barbeiro se você precisa cortar o cabelo - e não pergunte a um acadêmico se o que ele faz é relevante”, escreveu Nassim Nicholas Taleb em seu livro de 2007, The Black Swan. O problema dos acadêmicos, particularmente os que ensinam administração de empresas, é que as companhias estão fazendo cada vez mais esta pergunta embaraçosa, e em seguida dão uma resposta ainda mais embaraçosa.

As empresas que procuram colocar os seus administradores em programas de desenvolvimento estão criando suas próprias empresas de consultoria e outras do gênero, em lugar de confiar nas escolas de administração.

Deste modo, não só gastam grande parte do seu orçamento destinado ao treinamento in-house, interno, como começam a montar suas próprias “universidades corporativas”.

A ideia não é nova. Ao que parece, a General Electric inaugurou a primeira universidade corporativa em 1956. A mais famosa é talvez a Hamburger University, do McDonald’s. Desde 1961, cerca de 275 mil pessoas passaram por um dos seus sete campi espalhados pelo mundo inteiro. Entretanto, estas academias in-house tornaram-se muito mais comuns nos últimos anos. Uma pesquisa do Boston Consulting Group (BCG) concluiu que, entre 1997 e 2007, o número de universidades corporativas formais nos Estados Unidos dobrou para cerca de 2 mil. Desde então, afirma, elas continuaram se espalhando, e agora são mais de 4 mil as companhias que mantêm sua própria escola em todo o mundo.

Os números são um tanto vagos, porque a definição do que seja uma universidade corporativa é algo evasivo. Ao contrário das universidades convencionais, ela focaliza mais a prática do que a teoria, e raramente fornece diplomas. Por outro lado, não se preocupa em colocar um título grandioso numa miscelânea de cursos de treinamento específico das companhias. As universidades corporativas têm duas características que as distinguem: a primeira é uma instalação destinada exclusivamente a esta finalidade, seja um edifício físico, seja online; a segunda é um currículo específico para a estratégia abrangente da companhia.

Esta última característica dá uma ideia mais clara da razão pela qual elas se tornaram populares. “O mundo está mudando a um ritmo muito rápido”, afirma Rainer Strack da BCG. “Cada empresa tem problemas específicos, seja uma crise financeira, a ascensão da inteligência artificial ou digital, ou a expansão da globalização”. Dispor de treinamento e desenvolvimento sob os auspícios de uma instituição central, interna, torna mais fácil focalizar suas necessidades distintas. As escolas de administração de empresas, ele acrescenta, podem ser padronizadas demais.

As universidades corporativas são particularmente úteis quando uma empresa tenta reformular sua cultura. A Unilever, fabricante de bens de consumo, inaugurou seu primeiro campus em Londres há mais de meio século. Em 2013, ela gastou  50 milhões (US$ 65 milhões) na inauguração de outra em Cingapura. Quando quis mudar a filosofia da companhia para se concentrar mais numa operação “sustentável”, sua universidade teve um papel fundamental. Jonathan Donner, um executivo que a supervisiona, afirma que programas que apoiassem o estilo de administração que a empresa buscava - “líderes preocupados com resultados concretos capazes de lidar com um mundo volátil e ambíguo”, nada menos - não estavam disponíveis no mercado aberto. Portanto, ele escolheu um grupo de professores de escolas de administração, como Cambridge e INSEAD, para que elaborassem e ensinassem programas a serem dados no campus da Unilever. A Apple foi mais longe: roubou o reitor da escola de administração de Yale, Joel Podolny, para dirigir a universidade corporativa.

A universidade da Unilever focaliza fundamentalmente os seus principais ramos de administração. Outras companhias adotaram uma estratégia mais ampla. Uma delas é a siderúrgica ArcelorMittal, que tem seis campi de sua universidade corporativa, inclusive na Ucrânia e na África do Sul. Dentro em breve, ela inaugurará mais três, duas delas no Casaquistão e no Brasil. Em 2012, mais de 27 mil funcionários passaram cerca de 200 mil horas em seus cursos. Esta dimensão geográfica é importante. Como somente cerca de 15% dos funcionários da companhia têm o inglês como sua primeira língua, explica Christian Standaert, diretor da Universidade ArcelorMittal, a empresa precisa oferecer muito treinamento nas línguas locais. Isto a ajuda a aprimorar o desempenho dos administradores internamente, em vez de precisar trazer estrangeiros para dirigir suas operações.

Salão de conferências ou câmara de eco? Apesar de haver muitas boas razões para empresas investirem em universidades corporativas, elas têm suas limitações. Uma é o perigo de construir uma câmara de eco. Os administradores que frequentam uma escola de administração na universidade são expostos a ideias de pares de outras empresas, nota Sim Sitkin, da Universidade Duke. E os estudantes podem fazer com segurança perguntas bizarras sem o risco de isto afetar suas carreiras.

Mais preocupante é que, a despeito de todos os milhões gastos nelas, parece quase impossível medir o efeito de uma universidade corporativa nos resultados da empresa. Com muita frequência, as empresas fazem pouco mais que pedir aos que estão completando um curso para preencherem uma pesquisa sobre quão útil eles sentiram que foi seu curso. Algumas tentam monitorar a eficácia de empregados por dois anos talvez após a participação num programa. Em geral, as universidades corporativas ficam sob a tutela dos departamentos de recursos humanos das empresas, que geralmente não são voltados para fazer uma análise mais rigorosa do que eles alcançam.

Privadamente, algumas empresas acreditam em outro benefício com a mudança para o desenvolvimento da administração na própria empresa. É sabido que muitas companhias costumam oferecer formação numa escola de administração de prestígio, quer seja um diploma de “MBA Executivo” (EMBA) ou um curso de liderança mais curto, como uma maneira de manter felizes suas estrelas em ascensão. Mesmo que a necessidade da empresa nem sempre tenha ficado visível, sair de um EMBA de uma escola da Ivy League fazia esses administradores se sentirem valorizados, e, assim se esperava, leais. Infelizmente, a coisa em geral tinha o efeito contrário, fornecendo aos melhores e mais brilhantes da empresa uma qualificação altamente vendável que os tornava mais propensos a ser sondados por rivais. Os certificados de universidades corporativas, sendo mais focados nas necessidades da empresa patrocinadora, são menos atrativos para competidores.

Agora, muitas empresas deixaram totalmente de pagar para enviar gestores a escolas de administração externas. Depois da crise financeira, várias delas concluíram que estavam fazendo uma extravagância. Com a volta de tempos melhores, algumas voltaram a seus modos antigos. Uma extensa pesquisa com estudantes de EMBA por The Economist sugere que o número dos que tiveram suas anuidades pagas por seus empregadores caiu vertiginosamente. Em 2005, 69% dos estudantes foram patrocinados; este ano, eles foram 39%.

Mas a demanda geral por EMBAs não parece ter caído, segundo Michael Desiderio do Executive MBA Council. Isso porque, apesar das anuidades exorbitantes, muitos administradores acreditam que vale a pena pagar por conta própria. Eles podem estar certos. Os alunos do programa de EMBA oferecido pela IE na Espanha, que ficou no topo de nosso ranking mais recente desses programas, entram no curso ganhando uma média em torno de US$ 144 mil anuais. Um ano depois de se formarem, este valor subiu para US$ 260 mil, mais do que cobrindo os US$ 81 mil do custo do programa. Cerca de 82% dizem que foram promovidos logo após a graduação. Evidentemente, eles podem ter sido destinados a funções mais altas independentemente de sua passagem pela academia, mas a maioria dos que responderam a nossa pesquisa acredita que seus EMBAs jogaram um papel no aumento do seus ganhos. Para esses administradores dispostos a pagar, agora parece haver dois tipos de formação em administração: a que eles querem, e a que sua empresa quer lhes dar.

THE ECONOMIST, TRADUZIDO POR ANNA CAPOVILLA E CELSO PACIORNIK, PUBLICADO SOB LICENÇA. O ARTIGO ORIGINAL, EM INGLÊS, PODE SER ENCONTRADO EM WWW.THEECONOMIST.COM

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