Valéria Goncalvez/Estadao
Rede francesa, de Prioux, prevê investir até R$ 2 bilhões para expansão no Brasil Valéria Goncalvez/Estadao

Carrefour agora quer ser sócio de redes regionais

Novo modelo. Habituado a comprar ativos no Brasil, grupo francês prospecta supermercados regionais para ter sociedade, formato já usual no país de origem da rede; empresa quer se tornar líder mundial de e-commerce de alimentos e aumenta aposta em orgânicos

Cátia Luz, Dayanne Sousa e Márcia de Chiara, O Estado de S. Paulo

12 de novembro de 2018 | 05h00

Um dos maiores varejistas do País, o Carrefour está disposto a mudar o modelo de crescimento no mercado brasileiro. De olho no bom desempenho das redes regionais, o grupo francês quer não só adquirir essas empresas, o que fez ao longo do tempo no Brasil, mas também fechar parcerias. “Vamos estudar tudo. Qualquer forma de aliança que possamos fazer com grupos regionais nos interessa”, diz o presidente do Carrefour Brasil, Noël Prouix. 

 O formato já é comum para a varejista na França. De mil supermercados do grupo no país de origem, 50% são do próprio Carrefour, enquanto a outra metade são parcerias. O modelo se repete nas lojas de proximidade (unidades menores que atendem bairros, também foco de interesse da empresa): 95% são projetos com terceiros. “Não estou falando de franquias. Parceria é um acordo que permite à família controladora manter-se dentro das empresas”, explica o executivo. Boa parte das redes regionais, apesar de ter uma boa operação, não tem recursos suficientes para se expandir ou enfrenta problemas de sucessão, diz Prouix. “Podemos ajudar. E, ao contrário dos grandes fundos, o Carrefour não tem interesse em vender a participação após alguns anos.”

O apetite pelo filão tem várias motivações. Primeiro, o ritmo de crescimento da receita das redes regionais, que chega a ser até quatro vezes superior ao da média do setor. “Isso se deve, em boa parte, ao fato de elas estarem mais próximas do consumidor e serem mais sensíveis às suas necessidades. Assim, conseguem ajustar mais rapidamente o sortimento desejado”, diz Claudio Felisoni de Angelo, presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo (Ibevar).

Para o consultor Marcos Gouvêa, diretor do Grupo GS& Gouvêa de Souza, tudo indica que o País esteja entrando num ciclo de crescimento mais acelerado e as empresas já buscam alternativas para tirar proveito dessa expansão. “O movimento do Carrefour envolvendo aliança com redes regionais pode acelerar, criativamente, a expansão, e é uma alternativa para criar uma rede de negócios.” 

O grupo francês também tem pouca exposição ao formato supermercado (formado pelas bandeiras Carrefour Market e Carrefour Bairro), que responde por um terço do varejo alimentar brasileiro, mas apenas por 1% da receita da companhia. O forte do faturamento do grupo francês, cerca de dois terços do total, vem das lojas de atacarejo, mistura de atacado com varejo. Sob a marca Atacadão, o Carrefour tem hoje 160 lojas e planeja abrir mais 20 no ano que vem.

Online. O grupo anunciou para 2019 um investimento de R$ 1,8 bilhão, mas o aporte pode chegar a R$ 2 bilhões. E, como prioridade, elegeu o comércio eletrônico. “Há poucas plataformas de alimentos. Queremos ser o líder no mundo em quatro anos.” Globalmente, a meta é atingir ¤ 5 bilhões em volume de negócios no e-commerce alimentar até 2022. 

Segundo Prouix, 2019 será um ano de ajuste do modelo no Brasil, e também de aceleração. Para ele, o País, a exemplo da China, em função de uma população jovem, pode pular uma geração em termos de transformação digital. “Temos de aprender. O objetivo é ver que modelo se encaixa melhor aqui. Acho que é forte a entrega a domicílio e o drive-thru (retirar produtos na loja usando carro). Daí, a expansão tem de ser rápida.”

Outro pilar de transformação da companhia é a venda de produtos saudáveis. No mundo, o Carrefour estabeleceu a meta de duplicar a participação de produtos orgânicos nas vendas de itens frescos até 2020. / DAYANNE SOUSA, MÁRCIA DE CHIARA E CÁTIA LUZ

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'O governo precisa unir os brasileiros', diz presidente do Carrefour

Para Noël Prioux, seria importante que presidente eleito desse andamento às reformas antes mesmo da posse

Entrevista com

Noël Prioux, presidente do Carrefour Brasil

Cátia Luz, Dayanne Sousa e Márcia De Chiara, O Estado de S. Paulo

12 de novembro de 2018 | 05h00

Há um ano à frente do maior grupo varejista do País, o presidente do Carrefour no Brasil, Noël Prioux, está otimista com a economia brasileira e o resultado das eleições. Diz que os investimentos podem chegar a R$ 2 bilhões em 2019 (o valor inicial era de R$ 1,8 bilhão) e convoca outras empresas a investir. Mesmo em períodos de crise, o grupo francês não tirou o pé do acelerador. Desde 2014, aplicou no País R$ 1,7 bilhão, em média, ao ano. Na avaliação do executivo, seria muito bom se o governo eleito desse andamento às reformas ainda antes da posse, em janeiro, já que agora as companhias estão fechando os orçamentos para 2019. A seguir, os principais trechos da entrevista.

O Brasil teve um ano difícil, marcado pelo processo eleitoral. Qual a expectativa do sr. para o desempenho do Carrefour no ano que vem?

Temos um investimento previsto de R$ 1,8 bilhão. Mas podemos chegar a R$ 2 bilhões. Vamos abrir muitas lojas e contratar 6 mil pessoas.

O resultado das eleições alterou essa perspectiva?

Antes das eleições, já considerávamos que o Brasil teria um bom crescimento. Agora precisamos de um governo que una os brasileiros, e acho que vamos ter. É necessário também passar uma mensagem para os investidores, lá fora e aqui, de que existe um projeto que vai permitir o investimento sem dor de cabeça. 

Que sinais o governo tem de dar para isso?

O governo precisa tomar a decisão de fazer as reformas que o País necessita. É a razão pela qual (Jair) Bolsonaro (presidente eleito) quer fazer algumas delas já, ainda com o atual presidente. Essa é uma ideia muito boa, porque é agora que todas as companhias estão trabalhando sobre o orçamento do ano que vem. É preciso entender as empresas. Depois disso, a repartição de recursos precisaria esperar mais um ano.

O que o sr. espera da gestão Bolsonaro?

Temos confiança. Vamos investir e espero que outras empresas façam o mesmo. O governo tem de favorecer a economia, atrair companhias, que precisam investir. Quando falamos em um aporte de R$ 2 bilhões, não são R$ 2 bilhões. São milhares de pessoas que vão trabalhar para o Carrefour para construir lojas, fazer os móveis, as instalações elétricas. 

Quais as maiores dificuldades?

Hoje é difícil investir no Brasil porque, muda o governo, muda a visão que cada um tem do futuro. É muito importante para nós termos a sensação de que é um bom momento para apostar no Brasil. E os partidos políticos devem entender isso e se unir em um projeto comum. Outro entrave é o sistema tributário, que precisa ser simplificado. O Atacadão, por exemplo, tem 120 pessoas unicamente para entendê-lo.

Durante a campanha, o presidente eleito foi alvo de críticas que apontavam que seu governo poderia representar um risco à democracia. Como a matriz vê o resultado das eleições?

Em qualquer país, a França nos pede que a gente entenda os clientes. Quem votou, afinal? Foram os clientes. Quem decidiu que Bolsonaro seria presidente foi o brasileiro. Temos de confiar nos clientes, nos países. Acho que os brasileiros sabem o que querem e também o que não querem. E, com anos de dificuldades, eles decidiram que tinha de mudar. A força do Brasil é que é uma democracia e tem uma forma de governo de repartição. Cada partido tem um poder. Depois de eleito, qualquer presidente deve negociar com todos para definir seu programa. Agora vamos saber o programa. 

Como o grupo atravessou esse ano eleitoral, que acabou travando o ambiente de negócios?

O Carrefour tem bons modelos comerciais e o Brasil, diferente de outros países, tem perspectiva de crescimento, por isso pudemos acelerar. Decidimos abrir neste ano praticamente duas vezes mais lojas do Atacadão (20, ante 11 em 2017). Criamos em dezembro de 2017 o modelo Carrefour Market (lojas com menos de 500 metros quadrados) e o cartão Carrefour/Atacadão. Já emitimos 1,5 milhão de cartões em 12 meses. Ainda não temos lucro com essa operação, mas valerá a pena. Um país que vai bem é um país em que as empresas tomam risco porque têm uma boa visão do futuro.

Com o reaquecimento da economia, para onde vai o esforço de expansão do Carrefour?

Internet. Porque consideramos que o Brasil, como outros países, caso da China, talvez vá saltar uma geração em termos de transformação digital. Como os brasileiros são muito jovens, tudo pode mudar completamente em dez anos. Deveria haver um programa de governo para impulsionar a criação de plataformas brasileiras. Onde está a empresa brasileira que vai criar a próxima Amazon ou Alibaba? O Brasil tem mais de 200 milhões de habitantes!

E o que o grupo pretende fazer no projeto de e-commerce?

Não temos o dinheiro da Amazon e do Alibaba, mas temos clientes. O modelo atual de e-commerce é um modelo de não alimentos. Nossa estratégia é ser líder mundial do e-commerce de alimentos em quatro anos. Na Europa, temos a concorrência forte da Amazon e até hoje não vemos muito impacto sobre o varejo de alimentos. Por isso, é uma boa decisão investir no segmento.

O Carrefour tem, globalmente, a meta de atingir € 5 bilhões em volume de negócios no e-commerce até 2022. Qual será a participação do Brasil?

Vamos descobrir o potencial do País. O ano que vem será um ano de aceleração, mas também de ajuste do modelo. Ainda não sabemos qual é a resposta do brasileiro para o sistema de entrega a domicílio, de drive-thru (retirar produtos na loja usando carro) ou outros formatos. Hoje as vendas online representam quase nada da operação. 

Além da estratégia digital, há a aposta nos alimentos saudáveis, sobretudo orgânicos. O País tem uma cadeia preparada para isso?

Não é um problema de fornecedor. O problema é a logística. O transporte é difícil e nós devemos oferecer um serviço de retirada dos produtos. Vamos montar feiras para conhecer melhor os pequenos produtores e ajudar a financiar a conversão para a produção de orgânicos. Há ainda entraves burocráticos, como a necessidade de um selo de certificação para a venda dentro do Estado e de outro para produtos que atravessam as divisas. É preciso simplificar. Vamos duplicar a venda de orgânicos este ano, o que mostra que há demanda.

Em setembro, o Casino (controlador do Grupo Pão de Açúcar no Brasil) afirmou que recusou uma oferta de fusão com o Carrefour, que a empresa nega que tenha sido feita. O que aconteceu?

Não posso comentar uma história que não existe. Todos os grupos do mundo têm reuniões, onde há conversas entre os pares. Estamos em um mundo de alianças, o que não significa que vamos comprar alguém. Hoje temos acordos com a Tesco, com a Tencent. Há uma transformação mundial que exige alianças para que as empresas possam crescer rapidamente. 

Sempre que surge uma conversa sobre Casino, aparece o nome de Abilio Diniz (o empresário foi sócio do Casino e hoje tem ações do Carrefour na França e no Brasil. Na última sexta-feira, depois da entrevista, Abilio anunciou a redução de sua participação no Grupo Carrefour Brasil de 11,46% para 8,91%, em uma venda de R$ 805 milhões)...

Somos muito felizes com o Abilio. Sua atuação é de investidor, de acionista. Como um bom comerciante, quando aceleramos, ele diz: “Muito bom! Muito mais!” (risos). Como qualquer investidor, quer mais.

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