Paulo Whitaker/Reuters
A operação cria um grupo com 137 mil funcionários e 876 lojas; estimativa é de que sinergias cheguem a R$ 1,7 bi. Paulo Whitaker/Reuters

Com compra do Big, Carrefour chega a R$ 100 bi de receita e avança no atacarejo

Com a aquisição, um negócio de R$ 7,5 bi, rede francesa consolida a liderança no varejo alimentar do País e deve concentrar 15,3% das vendas do setor; a ação subiu quase 13% ontem, e companhia ganhou R$ 4,9 bi em valor de mercado

Matheus Piovesana e Daniele Madureira, especial para o Estadão, O Estado de S.Paulo

25 de março de 2021 | 05h00

A aquisição do Grupo Big pelo Carrefour Brasil, negócio de R$ 7,5 bilhões anunciado ontem, tem o potencial de expandir as operações da rede francesa no País em diferentes frentes, e coloca a companhia vários passos adiante na corrida do atacarejo, segmento que se tornou a joia da coroa das grandes varejistas no mercado nacional. Para analistas, é uma compra altamente estratégica por consolidar a liderança do Carrefour no Brasil. A ação da varejista encerrou o dia com alta de 12,77% na Bolsa brasileira (B3), e a empresa ganhou R$ 4,9 bilhões em valor de mercado.

A transação envolverá um pagamento de 70% em dinheiro e de 30% em ações, que o Carrefour entregará aos atuais acionistas do Big – a gestora Advent e o Walmart.

O negócio cria um grupo com faturamento combinado de R$ 100 bilhões, 137 mil funcionários e 876 lojas, segundo dados de 2020. A estimativa é de que as sinergias entre as duas empresas cheguem a R$ 1,7 bilhão anuais, valor que não se refere apenas a cortes de custo.

O Carrefour quer fazer com que o Big venda mais e traga um fluxo maior de clientes a seu banco, parte importante do quebra-cabeças da companhia no Brasil. O País é hoje o maior mercado da varejista fora da França, com 45 milhões de clientes, número que subirá para 60 milhões com o novo parceiro.

“A compra representa um grande salto. As duas empresas são extremamente complementares”, afirmou Noël Prioux, CEO do Carrefour Brasil. Ele destacou a força do Big nas regiões Sul e Nordeste, onde o Carrefour é menos presente, e o apelo a públicos que hoje não são atendidos pela empresa. As marcas do Big serão substituídas pelo Carrefour e pelo Atacadão, a depender do tamanho das lojas.

De cara, o Carrefour ganha musculatura no atacarejo, segmento que tem puxado o faturamento e os lucros das grandes redes do setor nos últimos anos. As 49 lojas do Maxxi, o atacarejo do Big, serão convertidas em Atacadão, e parte dos hipermercados Big terá o mesmo destino.

“Antes da pandemia, o atacarejo já crescia mais. Uma das razões é a de que o atacarejo cumpre a função de abastecimento, com compras ‘do mês’, que antes era do hipermercado”, explica Eugênio Foganholo, da consultoria Mixxer Desenvolvimento Empresarial. “O atacarejo tem uma oferta que atende a essa compra. E os preços do atacarejo são muito atrativos.”

Contexto

O peso do preço na disputa pelo bolso do consumidor ficou ainda mais importante em um cenário de crise econômica e inflação em alta. Há ainda a redução do novo auxílio emergencial dos R$ 600 pagos no ano passado para uma média de R$ 250 neste ano. Ainda assim, a Associação Brasileira de Supermercados (Abras) estima que o setor crescerá 4,5% neste ano em relação a 2020, ano em que as vendas aumentaram 9%.

O dado prova a força do atacarejo. No quarto trimestre de 2020, as vendas do Atacadão cresceram 32,4%, enquanto as da bandeira Carrefour subiram 8,4%. Essa diferença entre o atacarejo e o chamado multivarejo (que inclui supermercados e hipermercados) é visível em todo o setor. O GPA separou os dois segmentos em empresas distintas justamente para valorizar mais o atacarejo – e o valor do Assaí se multiplicou quase cinco vezes já no primeiro dia de negociação na B3.

O Carrefour, no entanto, não pretende fazer o mesmo. “Nos últimos anos, aprendemos a colocar modelos diferentes juntos sem que um impacte no outro”, disse Prioux. “Nós consideramos que há muitas sinergias (entre atacarejo e multivarejo). Ter um ecossistema global é melhor do que ter um ecossistema separado.”

Mantendo as duas vertentes na mesma empresa e agregando o Big, o Carrefour espera ganhar poder de barganha nas negociações com fornecedores, e atrair mais consumidores ao Banco Carrefour. Atualmente, o Big tem contrato com a Hipercard, do Itaú Unibanco, para oferecer serviços financeiros. Após o fechamento da operação, a Hipercard deve dar lugar ao Banco Carrefour.

Líder mais forte

Com a compra, o Carrefour consolida a liderança no varejo alimentar brasileiro. A consultoria Varese Retail estima que a combinação das empresas vai criar uma gigante que concentrará ao menos 15,3% das vendas do setor no País. Juntos, GPA e Assaí, que seguem com os mesmos controladores, ficariam com 10,9%, em segundo lugar.

Para o mercado financeiro, esse fortalecimento justifica o preço que o Carrefour vai pagar. “A aquisição aumenta a liderança do Carrefour e fortalece sua posição na região Sul, notoriamente difícil para nomes de escala nacional”, afirmaram Richard Cathcart, João Andrade e Victor Gaspar, analistas do Bradesco BBI.

A transação ainda precisa ser aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). No ano passado, o órgão aprovou sem restrições a compra de 30 lojas do Makro pelo Carrefour, transação menor que a do Big, mas semelhante em termos de presença geográfica das empresas envolvidas.

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'Conseguimos entregar em dois anos o plano para cinco', diz presidente do conselho do Grupo Big

Executivo, que também é sócio-diretor da Advent International, multiplicou por quatro o investimento inicial que fez no Big - cerca de R$ 1,6 bilhão

Entrevista com

Patrice Etlin, sócio-diretor do Advent na América Latina e presidente do conselho do Big

Fernanda Guimarães, O Estado de S.Paulo

25 de março de 2021 | 05h00

Um dos maiores investidores financeiros no Brasil, o fundo de private equity (que são aqueles que compram participações em companhias) Advent International fez uma breve passagem pelo Grupo Big, que durou três anos. O período, contudo, foi intenso e marcado pela reestruturação da rede de supermercados até então controlada pelo gigante norte-americano Walmart. Depois de mudar o nome, a direção, fazer conversão de lojas e implementar a digitalização, a empresa voltou aos holofotes do mercado quando abriu seus números ao tornar público seus planos de abertura de capital, comenta o sócio-diretor do Advent na América Latina e presidente do conselho do Grupo Big, Patrice Etlin. Segundo ele, o desinvestimento veio mais rápido do que o de costume porque o resultado também foi célere. “Conseguimos entregar em dois anos o plano para cinco”, comenta. 

Em um prazo meteórico, o fundo norte-americano fez multiplicar em cerca de quatro vezes seu investimento inicial da ordem de R$ 1,6 bilhão, de acordo com os dados públicos que constam no prospecto da oferta inicial de ações (IPO, pela sigla em inglês) do Big, transação que com a venda foi cancelada. 

O Advent, que captou ano passado um fundo de cerca de R$ 11 bilhões para investir na América Latina, ingressou recentemente no Brasil no grupo dono da Kopenhagen. Por aqui, possui ainda na carteira empresas como a companhia de tecnologia CI&T e a Fortbrás, rede de varejo de autopeças por atacado.

O Advent comprou o controle do Walmart em 2018 e a venda veio apenas três anos depois, algo que chamou atenção. O que aconteceu de diferente?

A gente vem olhando esse setor desde 2014, porque naquele ano estávamos em um início de recessão e começamos a olhar setores mais defensivos. Chegamos a olhar uns 60 ativos. A conversa com o Walmart começou em 2016 e quando compramos, em 2018, já tínhamos um plano bem claro do que gostaríamos de fazer. Fizemos um turnaround (reestruturação) operacional bastante relevante, mas quando entramos já estávamos com o time, estratégia e um plano meticuloso prontos. Já sabíamos, inclusive, que iríamos abandonar o nome (Walmart). Os resultados vieram muito mais rápido do que a gente esperava e, no final de 2020, já podíamos levar a empresa para o mercado. Conseguimos entregar em dois anos um plano de cinco. Nossos números se tornaram públicos e surpreendemos o mercado com o tamanho que a empresa estava.

E como foram as negociações com o Carrefour?

Quando os números se tornaram públicos, o turnaround obviamente abriu os olhos do Carrefour, que não estava enxergando anteriormente o que a gente vinha entregando. As conversas com o Carrefour começaram no início do ano, quando ainda estávamos conduzindo o IPO, e aceleraram a partir do Carnaval. Acreditamos que bastante já foi feito, mas que ainda há muito para fazer. Nós mostramos o potencial, mas a margem está aquém até mesmo olhando o Carrefour, que era nosso benchmark. E ainda temos posição e agora seremos o terceiro maior acionista do Carrefour, atrás da Península (grupo de investimentos do empresário Abílio Diniz). Acabamos tendo uma realização mais cedo do que a gente esperava, mas ainda quero estar nesse jogo.

E como o Advent vem olhando oportunidades de investimento no Brasil?

Tecnologia é um tema importante. Quando vendemos a Easynvest, tivermos mais interessados, mas escolhemos o Nubank para ter uma posição no banco digital(parte dos recursos recebidos foi em ações). Temos desde 2019 um investimento na CI&T, que é uma empresa que assessora a transformação digital das companhias, que está explodindo e que é um candidato a um IPO na Nasdaq (bolsa de valores nos Estados Unidos, conhecida por abrigar empresas de tecnologia). E tem a Kopenhagen, que mesmo com lojas fechadas, tem marcas fortes, que vai muito bem no digital, e, mesmo na pandemia, está apresentando resultados muito bons. Em tecnologia temos um pipeline bem ativo.

E o varejo, que é um setor que o Advent sempre investiu?

A agenda do varejo é super relevante para nós e continua sendo. Acabamos de captar um fundo que ainda não começamos a investir.

E como está hoje investir no Brasil?

O investidor que está conosco está acostumado à volatilidade. Uma das coisas que tenho certeza é que vai ter volatilidade. São investidores acostumados e confiam na gente. Hoje os fundos são cobrados para entregar resultados absolutos. Existe ainda uma preocupação grande do investidor europeu com as questões ESG (ambiental, social e de governança), mas isso sempre foi algo que endereçamos na carteira. 

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