Em um complexo em Xangai, dois astros em ascensão no mundo do marketing costumavam compartilhar uma cerveja. Um deles era Alan Jope, que em janeiro se tornou o chefe da Unilever, uma empresa de bens de consumo anglo-holandesa de 130 anos, famosa por seus cubos de caldo Knorr e sabonetes Dove. O outro era Miguel Patricio, o novo executivo-chefe da Kraft Heinz, a máquina de negócios do macarrão ao ketchup que em 2017 engasgou na tentativa de engolir a Unilever.
Ele pode administrar uma empresa que vale US$ 175 bilhões, mas Jope mais parece o tipo de cara com quem seria fácil tomar uma cerveja. O escocês de 55 anos é refrescantemente pragmático. Ele usa jeans e tênis, mas sem gravata. Tem boas histórias para contar. Seu primeiro trabalho foi dirigir uma van de açougueiro. Seu hobby é unir-se a amigos em uma missão intermitente para circunavegar o globo em uma motocicleta BMW 750 - e ele tem ossos, quebrados no deserto de Gobi, para provar isso. Ele também é leal a ex-companheiros de bebida, como Patricio. Não existe, segundo ele, “qualquer prazer em saber das desventuras de outros”, quanto aos problemas na Kraft Heinz após seus resultados calamitosos em fevereiro.
Em temperamento, Jope não poderia ser mais diferente de seu antecessor, Paul Polman, um confesso “holandês calvinista”, cuja crença messiânica na sustentabilidade de longo prazo lhe deu um ar altivo. Diferentemente de Polman, que era notoriamente indiferente aos acionistas, Jope os tem escutado. Entre as ideias mais radicais existe uma que é perene: que ele deve considerar a Unilever como o negócio equivalente a uma viagem off-road, abandonando o negócio de alimentos de crescimento lento e concentrando-se exclusivamente em áreas mais excitantes, como produtos de beleza e domésticos.
Jope deveria resistir ao impulso. Existem outras maneiras de acelerar o mecanismo da Unilever.
A maioria dos gigantes de bens de consumo está no meio de um exame de consciência. Durante grande parte da era do pós-guerra, o marketing de massa de marcas fortes para os ocidentais cada vez mais ricos foi a personificação de um negócio estável. De acordo com a consultoria McKinsey, por 45 anos até 2010, poucas indústrias poderiam superar os retornos para os acionistas do que o negócio lento de produtos de consumo vendidos em alta velocidade.
Na última década, no entanto, empresas como Procter & Gamble, Nestlé e Kraft Heinz se assemelhavam cada vez mais a ciclistas com excesso de peso em uma ciclovia. Pareciam lentos, ao lado de concorrentes menores e mais ágeis. Millennials obcecados pelas mídias sociais abalaram sua compreensão dos gostos dos consumidores. No mundo desenvolvido, o setor mais difícil é o de alimentos e bebidas, especialmente itens facilmente replicáveis, como molhos, margarinas e queijos (spreads) e uma forte xícara de chá. Daí a pressão sobre a Unilever para abandonar completamente o negócio de alimentos.
A Unilever já está de dieta. Alimentos e refrescos encolheram em mais da metade das vendas, quando Polman assumiu o controle em 2009, para 36% (ele eliminou o setor de spreads de 90 anos no ano passado). Casa e cuidados pessoais, incluindo sabonetes, desodorantes e líquidos de lavanderia, estão em alta. Este não foi apenas um caso de instilar nova vida em marcas antigas como Dove. A Unilever fez 29 aquisições desde 2015, principalmente na divisão de cuidados pessoais anteriormente chefiada por Jope, incluindo produtos de beleza de luxo como Dermalogica e serviços de assinatura como o Dollar Shave Club. Conhecidos dentro da Unilever como “veículos leves e rápidos”, eles pretendem trazer mais potência à nave mãe, mas permanecem separados dela.
Analistas e alguns investidores divulgam os méritos de possíveis acordos sísmicos para aprimorar o foco. Martin Deboo da Jefferies, uma corretora, há muito argumenta que a Unilever deveria vender o resto de seus negócios de alimentos e comprar a Colgate-Palmolive, um potencial bocado de US$ 62 bilhões em pasta dental e outros negócios para casa e higiene pessoal. Andrew Wood, da Bernstein, uma empresa de pesquisa, diz que Jope deveria tentar comprar a Reckitt Benckiser, um negócio menor de produtos de higiene e cuidados com casa, de US$ 20 bilhões, eliminando ainda mais marcas de alimentos no processo.
Mas há três razões pelas quais Jope deveria evitar as transações que mudam o jogo. O primeiro é a falta de experiência da Unilever em lidar com grandes aquisições. A maioria dos recentes custa menos de € 1 bilhão (US$ 1,1 bilhão). A maior ostentação da Unilever foi a desastrosa aquisição de US$ 24 bilhões da Bestfoods em 2000, após o que se perderam 15 anos na venda de marcas não amadas. Os gostos estão mudando tão rápido que qualquer grande compra pode acabar em fiasco.
A segunda razão é que as ambições da Unilever nos mercados emergentes são bem atendidas pelo fato de ter um braço de alimentos. Cerca de 58% das vendas são originárias de países em desenvolvimento. Mercados de rápido crescimento como Bangladesh poderiam fornecer tanto crescimento em termos de dólares quanto uma região como a Europa. Sem lojas formais, esses locais dependem de redes de distribuição espalhadas que funcionam melhor combinando alimentos, produtos de beleza e domésticos. As pessoas lá têm um apetite crescente por itens nutricionais. Isso ajuda a explicar a recente compra da Horlicks pela Unilever por € 3,3 bilhões, uma bebida de malte popular na Índia, da GlaxoSmithKline.
Em terceiro lugar, a comida pode se tornar mais valiosa. Wood observa que a Nespresso permite à Nestlé cobrar dez vezes mais por xícara de café do que a Nescafé Gold Blend. Outros concorrentes estão insistindo com seus chás e sorvetes no mercado. A Unilever adquiriu algumas empresas de alimentos da moda, como The Vegeretarian Butcher (O Açougue Vegetariano). Além disso, a linha que separa comida, beleza e saúde está se desfazendo; tende para mais “nutracêuticos”, tais como suplementos dietéticos, “cosmecêuticos”, para fins como limpeza profunda acne e “nutricosméticos”, que entre outras coisas tornam o cabelo mais grosso.
Fora da caixa de sabão
Feios neologismos à parte, um pacote tão grande de marcas saudáveis se encaixaria na busca da marca registrada da Unilever por responsabilidade ambiental e social que Jope está disposto a preservar. Seria sensato de sua parte fazer isso. Embora os acionistas na Grã-Bretanha tenham se voltado contra Polman quando tentaram acabar com a dupla listagem da Unilever em Londres e Amsterdã, poucos querem que a empresa descarte o senso de propósito que ele trouxe, mesmo porque ajuda a conquistar clientes e manter funcionários comprometidos. Jope pode ser menos catequizador que seu antecessor, mais pragmático e, possivelmente, mais voltado para o lucro. Ele deveria resistir a saltos no estilo do acrobata Evel Knievel para o desconhecido. Caso contrário, ele pode ter mais do que ossos quebrados para relembrar, bebendo uma cerveja.
Tradução de Claudia Bozzo
