Comunicação simplificada para alcançar metas

Segundo professor de Harvard, companhias têm de traduzir gráficos e estratégias para 'idioma' do funcionário comum

FERNANDO SCHELLER, O Estado de S.Paulo

28 de junho de 2012 | 03h11

Ter um objetivo bem traçado sobre a gestão de uma empresa não é suficiente para garantir que os funcionários estejam "a bordo" de uma proposta de mudança. Segundo Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e um dos desenvolvedores do método de gestão Balanced Scorecard (BSC), espécie de mapa de metas usado por grandes negócios ao redor do mundo, diz que é necessário "contar uma história" para que os empregados possam entender seu papel dentro das diretrizes da companhia.

Ele citou o caso da Volkswagen Brasil como um caso bem-sucedido. "Eles conseguiram unir a capacidade do engenheiro alemão com a criatividade do brasileiro", disse ontem o especialista, durante evento sobre gestão na Câmara Americana de Comércio (Amcham), em São Paulo.

Para comunicar as metas de produção e de conquista de mercado aos funcionários, contou Kaplan, a empresa lançou mão de propostas lúdicas: transformou seus gráficos de metas em tiras de história em quadrinhos e criou personagens para comunicá-las. "Foi uma forma brilhante de simplificar as metas para 22 mil funcionários."

Ao definir metas de conquista de mercado e inserir dentro delas a cultura da empresa, as companhias podem dar uma guinada de 180 graus em sua estratégia. Foi o que ocorreu com a cervejaria brasileira Schincariol - recentemente adquirida pelo grupo japonês Kirin -, que se viu obrigada a deixar de pensar como indústria para focar no atendimento ao consumidor. A partir desse diagnóstico, a empresa começou a ampliar seu portfólio de marcas, comprando pequenos rótulos de "nicho", como a Eisenbahn e a Baden-Baden.

"Mudanças como a que aconteceram com a Schincariol precisam ser capitaneadas pela liderança", disse Kaplan ao Estado. "A ferramenta serve como uma forma de entender melhor a jornada que o negócio terá de empreender", explica. No caso da Schin, diz ele, foi preciso que a companhia aceitasse que as estratégias que tinham dado certo no passado teriam de ser abandonadas, porque a empresa desapareceria em dez anos caso não buscasse outro caminho.

Acompanhamento. Na opinião de Kaplan, é necessário que o alto escalão das companhias acompanhe como está a implementação das metas estabelecidas pelo Balanced Scorecard todos os meses. "É preciso que os principais diretores se reúnam por 90 a 120 minutos mensalmente, e depois comuniquem isso de forma simples aos demais funcionários", explica. "Isso pode ser feito pela internet e nem precisa ser um texto longo. Muitas vezes, basta uma cor: vermelho, amarelo ou verde podem indicar como a realidade está em relação aos objetivos estabelecidos."

As avaliações anuais são suficientes para definir como os empregados sem cargo de gerência estão ajudando o resultado da empresa. Para que não haja confusão em relação ao recado corporativo, o professor de Harvard defende que o bolso é a melhor forma de incentivar o desempenho: bater (ou não) uma meta econômica deve influenciar diretamente na concessão de bônus.

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