TIina Fineberg|NYT
TIina Fineberg|NYT

Contratando reforços aqui, ali e acolá

Por que executivos de fora das empresas estão sendo cada vez mais escolhidos para ocupar o cargo de presidente

The Economist

27 de abril de 2016 | 05h00

Fazer ou comprar talvez seja a questão mais básica no mundo dos negócios. Na semana passada, a consultoria Strategy& divulgou relatório afirmando que é cada vez maior o número de empresas que respondem “comprar” quando se trata de nomear um novo CEO.

Há 17 anos, a Strategy&, que hoje é uma divisão da auditoria PwC e já atendeu pelo nome de Booz & Co., estuda a sucessão de CEOs nas 2,5 mil maiores empresas de capital aberto do mundo. Seus analistas verificaram que, entre 2012 e 2015, os conselhos de administração dessas companhias escolheram executivos de fora da empresa em 22% das sucessões planejadas, quando, entre 2004 e 2007, isso só havia acontecido em 14% dos casos. Examinando-se os números por outro ângulo, verifica-se que, dos executivos que vieram de fora para comandar a empresa, 74% o fizeram no contexto de uma sucessão planejada no período 2012-2015 (frente a 45% entre 2004 e 2007). Tradicionalmente, os conselhos de administração só recorrem a “outsiders” em último caso — quando precisam demitir o atual CEO ou quando não há bons candidatos nos quadros da companhia. Os novos dados indicam que a contratação de gente de fora é um procedimento cada vez mais comum nos processos sucessórios planejados.

Há bons motivos para isso. Os conselhos buscam líderes capazes de lidar com forças disruptivas poderosas, como novas tecnologias e modelos radicais de negócios. As empresas de setores em que as inovações tecnológicas ou as mudanças regulatórias produziram transformações profundas revelam particular disposição para apostar em gente de fora. Entre 2012 e 2015, no segmento de telecomunicações, 38% dos novos CEOs eram outsiders; no de prestadoras de serviços públicos, eram 32%; no de saúde, 29%; no de energia, 28%; e no financeiro, 26%. A amplitude da área de busca é variável: no setor financeiro, quase todos os outsiders (92%) vinham de outras instituições financeiras; entre as prestadoras de serviços públicos, 72% vinham de outros setores.

Hoje em dia, os conselhos de administração são mais independentes do que no passado, principalmente em razão das mudanças regulatórias implementadas após a eclosão de uma série de escândalos de governança corporativa no início da última década. Tende a ter na composição dos conselhos maior número de outsiders para valer — indivíduos que não estão comprometidos com o CEO e que dispõem de ampla gama de contatos e perspectivas. Isso restringe a liberdade de que antes os CEO desfrutavam e que lhes permitia indicar o sucessor de sua preferência. O headhunter Spencer Stuart calcula que, no ano passado, 84% de todos os membros dos conselhos de administração das empresas que compõem o S&P 500 eram independentes e que 29% dos conselhos eram presididos por alguém efetivamente desvinculado do CEO. A Strategy& diz que só 7% dos CEOs nomeados em 2015 também se tornaram presidentes do conselho de administração de suas companhias.

A independência dos conselhos de administração é reforçada pela ascensão dos investidores ativistas. Para os investidores institucionais e os fundos de hedge, os conselhos de administração não fazem nada mais que sua obrigação ao exigir que os executivos respondam por seus atos e ao demitir aqueles cujo desempenho fica muito aquém do esperado. Segundo o banco de dados de ativismo corporativo SharkWatch, quando investidores ativistas ganham assento no conselho administrativo de uma empresa, o resultado, em quase a metade dos casos, é que em até 18 meses o CEO acaba sendo substituído.

À primeira vista, a moda dos outsiders é preocupante. Trata-se de algo que provavelmente contribui para elevar a remuneração dos executivos. Além disso, tradicionalmente, a “prata da casa” tem desempenho melhor: entre os CEOs que se aposentaram em 2005 e que haviam sido selecionados entre os funcionários da própria empresa, a mediana de tempo no cargo era de 5,8 anos, contra 4,8 anos dos outsiders. Em alguns casos, a opção por trazer alguém de fora resultou em fiascos retumbantes. O Yahoo foi buscar Scott Thompson no PayPal, só para demiti-lo meses depois, quando descobriu que o executivo havia falsificado suas qualificações acadêmicas. A varejista J.C. Penney tirou Ron Johnson da Apple, mas o pôs no olho da rua após ver suas ações perderem metade do valor.

Resultado. Por outro lado, até pouco tempo atrás o desempenho dos outsiders era prejudicado pelo fato de que normalmente as empresas só recorriam a eles quando se viam em palpos de aranha. Agora isso mudou e eles vêm sendo contratados também quando as coisas vão bem: no ano passado, as empresas do quartil superior de performance (medida pelo retorno total aos acionistas) contrataram uma proporção maior de outsiders do que as companhias que não tiveram bom desempenho, e os outsiders que estavam se aposentando haviam permanecido mais tempo no cargo do que os selecionados entre a prata da casa. Ao olhar tanto para dentro, como para fora da empresa na hora de escolher um CEO, os conselhos de administração ampliam seu leque de opções. De qualquer forma, a mudança mais importante não é que agora os conselhos de administração às vezes resolvem ir buscar o CEO fora da empresa, e sim que eles estão desempenhando melhor sua tarefa mais básica: planejar a sucessão do CEO. Já não era sem tempo.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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