Rick Wilking/Reuters
Rick Wilking/Reuters

Controlar e comandar

Contrariando expectativas, empresas familiares devem continuar a ser um elemento importante do capitalismo

O Estado de S.Paulo

17 de abril de 2015 | 02h05

A família sempre esteve no centro do mundo dos negócios. Algumas das companhias mais antigas do mundo são empresas familiares. O resort japonês Hoshi Ryokan é controlado pela mesma família desde 718. Também no Japão, a construtora da família Kongo Gumi foi criada há mais tempo ainda, no ano de 578, mas quebrou em 2006. A família Antinori produz vinho na Toscana desde 1385, e os Beretta fabricam armas desde 1526. As empresas familiares tiveram papel de destaque no desenvolvimento do capitalismo. Basta lembrar dos Baring ou dos Rothschild, no setor bancário, ou dos Ford e Benz, no setor automobilístico.

Essas empresas eram perfeitamente adequadas aos primeiros estágios do capitalismo. Ofereciam dois dos mais importantes ingredientes para o crescimento - confiança e lealdade - num mundo em que as instituições bancárias e jurídicas eram, no mais das vezes, rudimentares e o controle sobre atividades realizadas em lugares distantes era dificultado pela precariedade das comunicações. Era mais fácil captar recursos com parentes do que com estranhos. E era mais garantido deixar a expansão de um negócio no estrangeiro a cargo de alguém da própria família do que confiar em gente estranha.

As iniciativas empresariais também serviam para que os chefes de família transmitissem patrimônio e status para gerações futuras. "A vocação do banqueiro é hereditária", disse certa vez Walter Bagehot, um célebre editor que The Economist teve no século 19. "O crédito de um banco passa de pai para filho; essa herança patrimonial gera um legado em termos de refinamento." A dinâmica familiar por vezes ditava as estratégias empresariais: o banco Rothschild contribuiu para a globalização das finanças quando o fundador da dinastia, Mayer Amschel Rothschild, determinou que seus cinco filhos se encarregassem de criar ou ampliar as atividades bancárias da família em cinco países diferentes.

É surpreendente que os estudiosos tenham dado tão pouca atenção à importância da dinâmica familiar nos primórdios do capitalismo. Os romancistas, nesse quesito, são guias mais confiáveis do que os economistas clássicos. Em Dombey & Filho, Charles Dickens conta a história de Paul Dombey, que desejava deixar sua companhia de navegação para o filho, mas tem suas intenções frustradas por um gerente ardiloso. Buddenbrooks, de Tomas Mann, versa sobre o desprezo que os descendentes do fundador de um império empresarial devotam às mesmas virtudes burguesas que serviram de pilar para a construção da fortuna da família.

Os gurus da administração de empresas também tratam as empresas familiares com desdém. Alfred Chandler via os negócios familiares como vestígios de uma era anterior, empresas que não conseguiam reunir o capital e o talento necessários para sobreviver à competição de mercado. Para esse decano da história empresarial, os verdadeiros motores do capitalismo moderno eram as empresas de capital aberto, controladas por inúmeros acionistas e comandadas por administradores profissionais. Por sua vez, Peter Drucker, o papa da teoria da administração, achava que no comando desses motores formidáveis deveriam estar "trabalhadores do conhecimento", e não patriarcas empresariais e suas famílias.

Chandler acertou ao dizer que os enormes avanços realizados pelas sociedades de capital aberto entre fins do século 19 e princípios do 20 foram consequência do uso de capital intensivo, viabilizado pela captação de recursos no mercado aberto. Mas ele errou ao prever que esse tipo de companhia empurraria as empresas familiares para a periferia da economia moderna. Mesmo no mundo anglo-saxão, onde as empresas de capital aberto ganharam mais terreno, negócios importantes ficaram nas mãos de algumas famílias, como é o caso da Walmart, a maior varejista do mundo, e da Ford, uma das maiores montadoras de automóveis. Na Europa continental, as empresas de capital aberto continuaram sendo a exceção.

Trinta e oito anos após a publicação do panegírico de Chandler à companhia de capital aberto, empresas familiares ainda proveem muitas de nossas necessidades. Pode-se ler notícias no New York Times e no Wall Street Journal; comprar um carro da Ford ou da Fiat; um smartphone da Samsung ou da LG; fazer as compras do mês no Walmart ou no Aldi. Em seu livro Dinastias, o falecido David Landes, da Universidade de Harvard, demonstra ser possível escrever uma respeitável história do capitalismo pela lente da história das famílias. Por meio da história de uma dezena de empresas familiares seria possível fazer uma investigação igualmente respeitável sobre a situação do capitalismo moderno.

Mais de 90% das empresas do mundo são negócios familiares. Muitas não passam de pequenas lojas de esquina. Mas o foco aqui são companhias de maior porte, que têm grande impacto sobre a economia global e desenvolvem produtos e ideias capazes de transformar o mundo. Trata-se de mostrar que as empresas familiares têm condições de ser bem-sucedidas mesmo nas áreas mais sofisticadas da economia moderna.

Definir essas grandes empresas familiares não é tarefa fácil. Restringir a definição a companhias que são controladas e administradas por uma família limitaria o universo de análise a pouquíssimos casos. Ampliar essa definição, incluindo nela as empresas administradas por seus fundadores, significaria acrescentar algumas gigantes do setor de tecnologia, como Google e Facebook, que poucas pessoas consideram negócios familiares. O Boston Consulting Group (BCG) chegou a uma definição bastante razoável, composta de dois elementos: em primeiro lugar, é preciso que uma família controle fatia significativa da empresa em questão e seja capaz de influenciar decisões importantes, em especial a escolha do presidente do conselho de administração ou do CEO; em segundo lugar, é preciso que tenha havido uma transição entre duas ou mais gerações, ou, no caso de uma empresa ainda controlada por seu fundador, é necessário que uma transição desse tipo esteja nos planos da companhia. Com base nessa definição, o BCG calcula que as empresas familiares representam 33% das companhias americanas e 40% das francesas e alemãs, com receitas anuais que chegam a mais de US$ 1 bilhão. Na Ásia e no Brasil, esse porcentual é ainda mais elevado.

Famílias muito ricas também sabem como criar holdings com estrutura piramidal, a fim de deter participações acionárias que lhes garantam o controle de outras companhias. O professor Randall Morck, da Universidade de Alberta, observa que a família Wallenberg controla empresas que, somadas, representam metade da capitalização de mercado da bolsa de valores sueca, incluindo gigantes globais como a Ericsson. A família Agnelli controla 10,4% do mercado de ações italiano. As 15 famílias mais ricas de Hong Kong controlam ativos que correspondem a 84% do PIB. Na Malásia, esse porcentual é de 76%; em Cingapura, de 48%; e nas Filipinas, de 47%.

Entre as empresas de médio porte mais bem-sucedidas do mundo, a maioria também é familiar. Hermann Simon, presidente da consultoria Simon-Kucher & Partners, calcula que elas representam dois terços da poderosa Mittelstand alemã (conceito que reúne empresas de pequeno e médio porte), incluindo líderes mundiais em portas (Dorma), balanças (Schenck) e misturadores industriais (Ekato). Na Itália há grande número de negócios familiares que são campeões globais em nichos de consumo sofisticado. É o caso, por exemplo, de Ferrari (carros), Versace (roupas) e Ferrero Rocher (chocolates).

Pode-se dizer que o que mais chama a atenção nas empresas familiares não é a qualidade média de gestão, mas sua variabilidade: são abundantes tanto as ovelhas negras, como os bons exemplos. O grupo português Espírito Santo foi uma dessas ovelhas negras: um endividamento gigantesco transformou o conglomerado financeiro num dos maiores fiascos corporativos da Europa, obrigando o governo do país a socorrer a família e poupá-la das consequências de sua ganância e burrice.

A melhor coisa numa empresa familiar é o senso de propriedade. Isso ajuda a contornar dois dos defeitos mais contraproducentes do capitalismo moderno: o foco nos resultados de curto prazo e o assim chamado problema de representação (o possível conflito de interesses entre controladores e administradores de uma empresa). Os CEOs das companhias de capital aberto reconhecem que têm dificuldade de pensar no longo prazo, pois precisam se concentrar em "gerar resultados" todo trimestre. Além disso, o tempo de sua permanência no cargo diminuiu consideravelmente ao longo da última década. No caso das empresas familiares, os donos veem suas participações acionárias como investimentos de longo prazo, e acompanham a gestão de perto quando não comandam a empresa pessoalmente.

De geração para geração. A pior coisa numa empresa familiar é a sucessão. Essa é uma questão difícil para qualquer organização, mas torna-se mais aguda no caso das empresas familiares, onde entram em jogo não somente fatores institucionais, como também biológicos, envolvendo um oceano de emoções. As companhias familiares que restringem os candidatos à sucessão aos próprios filhos correm o risco de pôr um incompetente no comando. Além disso, o fato é que a riqueza corrompe - uma proposição tão firmemente estabelecida que muitas línguas a representam com ditados. Em inglês se diz "clogs to clogs in three generations" ("de tamancos a tamancos em três gerações"); em italiano "dos estábulos para as estrelas para os estábulos"; em japonês: "a terceira geração é a ruína da família"; em chinês: "os bens de uma família não duram mais que três gerações"; em português: "pai rico, filho nobre, neto pobre". Segundo a consultoria americana Family Business Institute, apenas 30% dos negócios familiares chegam à segunda geração e 12% à terceira. Só 3% vão pelo menos até a quarta geração.

Mais que isso, empresas controladas por famílias com frequência são prejudicadas pelas manias de seus donos. Alfred Sloan, o fundador da General Motors, dizia que o objetivo de uma administração profissional é criar "uma organização objetiva", isto é, uma organização o mais distante possível do tipo "que se perde na subjetividade das personalidades". Isso era algo que ficava patente na maior concorrente da GM, a Ford Motor Company, onde o comportamento idiossincrático de Henry Ford quase levou a empresa à lona. Acontece que essa "subjetividade das personalidades" também permite a líderes familiares tomar decisões brilhantes, que não passam pela cabeça de administradores profissionais.

O argumento aqui é que as empresas familiares continuarão a ser um elemento importante do capitalismo global por muito tempo ainda, graças à combinação de dois fatores. De modo geral, essas empresas têm aprimorado seu padrão de administração: estão aprendendo a minimizar suas fragilidades e a tirar proveito de suas vantagens. Simultaneamente, o centro da economia moderna está se transferindo para regiões do mundo - sobretudo a Ásia - onde as empresas familiares ainda desempenham papel dominante. A consultoria McKinsey estima que até 2025 haverá no mercado mundial mais 4 mil empresas controladas por seus fundadores ou por descendentes deles, e que as vendas dessas companhias chegarão a US$ 1 bilhão. Se a projeção estiver correta, 40% das maiores empresas do mundo serão empresas familiares sediadas em mercados emergentes - um porcentual bem superior aos 15% registrados em 2010. A tendência que os analistas da McKinsey têm de reunir numa mesma categoria as empresas controladas por seus fundadores e as empresas familiares é questionável. Mas é menos problemática quando se tem em mente apenas o setor privado asiático, onde é mais comum que as empresas controladas por seus fundadores acabem se transformando em empresas verdadeiramente familiares. A consultoria também acerta no tocante à direção das mudanças: a região mais dinâmica do planeta hoje é também a mais receptiva aos negócios familiares.

Para compreender melhor o funcionamento das empresas familiares, os analistas terão de prestar mais atenção a suas dinâmicas internas. Essas empresas não podem ser vistas apenas como empresas de capital aberto ainda imaturas, ou simplesmente como startups muito bem-sucedidas. Do mesmo modo que o comportamento das empresas de capital aberto se explica, em parte, por seu caráter "aberto", certos traços do comportamento das empresas familiares só podem ser explicados por sua natureza "familiar". Os investidores terão de examinar mais detalhadamente questões como o planejamento sucessório e verificar se os membros da família controladora têm ou não um relacionamento harmonioso entre si. Teóricos acadêmicos que refletem sobre as motivações que explicam a existência das empresas terão de acrescentar mais uma: seu papel como mecanismo de transmissão de patrimônio para gerações futuras.

Como as empresas familiares estão não apenas sobrevivendo, como prosperando, muitas hipóteses sobre a natureza da modernidade também terão de ser reavaliadas. Os sociólogos e economistas clássicos imaginavam que os negócios familiares entrariam em decadência conforme as sociedades se tornassem mais racionais e burocráticas. As próprias famílias se limitariam a ser só "um lugar de refúgio num mundo cruel e desumano", como disse o historiador Christopher Lasch. Mas essa ortodoxia começa a se esfarelar diante de um número cada vez maior de indícios de que as dinastias familiares conseguem se sair bem mesmo nas sociedades modernas mais sofisticadas.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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