Crescimento em ritmo chinês

O Brasil passa por um período de aceleração no seu crescimento. Enquanto as previsões do Banco Central (BC) mostram que o Produto Interno Bruto (PIB) nacional deve ter alcançado um incremento de 7,6% em 2010, batendo ao mesmo tempo um recorde de investimento externo com um valor de US$ 48 bilhões em 2010, muitos segmentos começam a se descolar desse cenário e crescem acima dos dois dígitos, algo que pode ser considerado semelhante ao crescimento em ritmo chinês. Só que o crescimento brasileiro não é somente de volumes. Ele envolve toda uma mudança de perfil de comportamento do consumidor.

Carlos Bremer, O Estado de S.Paulo

31 de janeiro de 2011 | 00h00

A mobilidade social e de consumo das classes E e D para as C e B e até mesmo para a A pode ser considerada um movimento sem paralelo em nossa história. A participação de classe C pulou de 44,9% em 2006 para 50,5% em 2009. Essa mesma classe dobrou seu acesso à internet em três anos e 31% deles já compraram pelo menos uma vez pela internet.

Outra característica é o acesso crescente a crédito. Cerca de 68% dos consumidores da classe C, por exemplo, compraram usando cartão de crédito. Esse contexto muda drasticamente o perfil da demanda a que as organizações têm de atender. Como e o que esses consumidores em mobilidade social irão comprar? Quais características eles valorizam e, portanto, serão diferenciais entre uma cadeia de valor a outra?

Vimos no último Natal o grande número de vendas de televisores de tela plana, LCD ou plasma. Todos com parcelamentos populares. Isso mexeu com toda uma logística de produção ou importação de peças, produção, espaço em pontos de venda, distribuição e entrega. Setores como os de linha branca, automotivo e de construção civil também são claros casos dessa indagação, fazendo mudanças significativas em seus produtos, serviços e modelos de atendimento com relação a referenciais mundiais - afinal, além de abastecer o mercado interno, muitas companhias passam pelo processo de internacionalização, levando seus produtos e serviços para além de nossas fronteiras físicas, basicamente como faz há algum tempo a China.

Estamos, assim, criando nosso referencial de valor e o desafio é construir e gerir cadeias de valor alinhadas, capazes de entregar essa nova e dinâmica realidade de propostas de valor.

Gestão. Algumas empresas, entretanto, não entendem que, para crescer nesse ritmo e ser competitivo, é preciso adaptar seu sistema de gestão para que todos os envolvidos consigam atuar da mesma forma, dentro de uma visão de cadeia de valor. Um dos problemas de gestão mais frequentes que essas empresas enfrentam é não quebrar velhos paradigmas e culturas de gerenciamento.

Um exemplo: quando é implantado um novo sistema integrado de processos, todos devem utilizá-lo de maneira horizontalizada, ou seja, todos vendo e trabalhando para todos, o que nem sempre acontece, pois as companhias ainda têm uma visão verticalizada e departamentalizada, ou seja, cada um em sua função. Esse sistema, oriundo das instituições militares, é quase que como um patenteamento de funções. Não pode ser considerado errado, mas é certamente incompleto, pois só alinha a visão de cima para baixo da organização e vice-versa. O todo e o alinhamento entre proposta e entrega de valor não é levado em conta.

A solução das empresas que realmente alcançaram o sucesso e transformaram o crescimento chinês em resultado está justamente em descobrir as falhas e gerar uma nova cultura, adaptada à realidade do futuro - no presente -, criando, com isso, novos valores que não necessariamente podem ser vistos e avaliados como novidades, mas devem levar em consideração a visão de um todo, de um sistema, de um processo maior que as simples divisórias departamentais. Só que nem sempre é tão simples, pois as corporações que veem seus resultados crescerem de forma robusta enxergam apenas o lucro imediato e não como manter a perenidade dos negócios de forma homogênea e sustentável para todos os stakeholders envolvidos.

Muitas vezes, para que a ideia saia do papel, é necessária uma visão externa. Só com um olhar realmente diferenciado dos verdadeiros gestores, que se preocupam e querem ver o negócio prosperar como um todo e muitas vezes acima de suas atribuições e responsabilidades funcionais, é possível gerar um novo conceito empresarial e alinhar desde sua proposta de valor aos mercados até sua entrega, passando por todos seus departamentos para avaliar a construção e amarração dessa cadeia.

Se observarmos as empresas mais perenes, veremos que elas se destacam porque evoluíram seu modo de pensar e agir ao longo do tempo. O Brasil está crescendo e isso é bom para todas as empresas, desde que elas percebam que, em um ambiente extremamente competitivo, cresce mais e com melhor qualidade quem se propõe a adaptar ou até se reinventar junto com as outras empresas de sua cadeia de valor.

Foco. De nada adianta crescer de maneira acelerada se a geração de valores fica em segundo plano. É justamente neste momento que precisamos refletir quais os passos primordiais para o sucesso. Precisamos mudar o foco dos recursos para as relações, tendo em mente o conceito de gestão que chamamos de "value chain", uma rede de relações que concebe, propõe e entrega valor à sociedade de forma colaborativa e sustentável.

Relações são muito mais dinâmicas e adaptáveis do que recursos. É preciso que todos cresçam construindo relações. Uma empresa não é só a venda de produtos. É o processo, é a marca, suas verdades e principalmente suas pessoas e sua capacidade de colaboração. Em tempos de crescimento com mobilidade, isso fica ainda mais forte.

FUNDADOR E DIRETOR DE INOVAÇÃO DA AXIA VALUE CHAIN

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