A perda na qualidade do serviço da Latam foi consequência de decisões pensadas, diz o presidente da companhia aérea no Brasil, Jerome Cadier. Segundo ele, após a fusão da LAN com a TAM, foi preciso cortar custos para reequilibrar a empresa financeiramente, o que acabou prejudicando o serviço.
“A decisão de equilibrar a companhia tinha uma consequência quase inevitável de ter impacto no serviço, só não se sabia qual seria o tamanho do impacto”, afirma o executivo. Cadier admite que, nos últimos anos, a concorrente Gol acabou substituindo a Latam na preferência do cliente corporativo, mas destaca que a área está entrandoem uma nova fase e que os resultados já começaram a ser percebidos pelo público e serão sentidos pelos acionistas nos próximos 12 meses. A seguir, trechos da entrevista.
Analistas afirmam que, após a fusão da LAN e da TAM, a companhia perdeu a qualidade do serviço e que muito disso ocorreu porque as decisões estão concentradas no Chile, sem atenção ao mercado e a cultura brasileira. Como vê essa crítica?
Não acho que possamos atribuir as mudanças da TAM à visão LAN. A gente precisou equilibrar a companhia. Você tinha um custo alto de operação e, pela dificuldade do mercado brasileiro, receitas que não compensavam esses custos. O que foi feito, de maneira consciente e até demorada, foi ajustar a operação e isso teve alguma consequência na percepção do serviço. Exemplo: começamos a voar mais horas os aviões. A gente voava, na média, nove horas em 24 horas. As melhores companhias do mundo voam 14 horas. Aí começamos a apertar a malha aérea. Isso, se não está bem dimensionado, pode levar a atrasos. Começamos a ter uma crise, naquela época, de pontualidade. Ao mesmo tempo, houve queda de PIB, queda de tarifa e menos passageiros. Em 2016, reduzimos a quantidade de pilotos e tripulantes. São medidas difíceis de tomar. A decisão nunca foi piorar o atendimento. A decisão foi: como repenso minha estrutura para ser sustentável no longo prazo e continuar operando no Brasil. Em 2015, a Gol passou por dificuldades, só que conseguiu continuar reposicionando a marca, atraindo um cliente que, naquele momento, olhava para a Latam e falava: ‘Vou experimentar (a Gol)’. E experimentava e via que não era ruim. As posições (de Gol e Latam) se invertem. Passamos por uma fase mais difícil e agora começamos uma absolutamente nova.
Quais as mudanças nessa fase?
Primeiro, a operação. A Latam foi a empresa mais pontual praticamente todos os dias deste ano. Segundo, voltamos a investirem itinerário e conexões. Por exemplo, em Brasília, tínhamos cinco bancos de conexão por dia. Mas os horários de chegada em Brasília não eram os ideais. Redesenhamos esses bancos para o passageiro corporativo sair de São Paulo e chegar para uma reunião em Brasília no melhor horário. Depois, o programa de fidelidade. Investimos US$ 300 milhões recomprando a Multiplus. Investimos para o programa estar alinhado com a companhia aérea. Não quero um programa cujo objetivo é fazer o cliente resgatar uma geladeira usando pontos. Quero que ele voe mais Latam. Finalmente, serviço. Repensamos a cabine, que estava antiga, e a comida, porque percebemos que o Mercado Latam (programa de venda de comida nos voos) era complicado de operar. Preferimos um modelo mais simples, em que parte do serviço é de graça e algumas coisas, mais para frente, deverão ser vendidas. Vai melhorar o serviço, mas só conseguimos fazer isso porque a empresa se equilibrou. Se tivéssemos feito isso antes, provavelmente teríamos o mesmo final da Avianca Brasil (que pediu recuperação judicial).
A Gol conseguiu fazer as duas coisas ao mesmo tempo.
Depois de quase quebrar. Conseguiu também porque a gente abandonou esse cliente corporativo durante um tempo. Se em 2015, eu estivesse na situação que estou hoje, não sei se a Gol ia conseguir fazer isso. A Gol fez isso super bem. Tem de tirar o chapéu. Mas gente precisava abandonar (o posicionamento), porque não tinha como colocar US$ 300 milhões para trazer o programa (de fidelidade) de volta ou refazer todas as cabines.
A cultura criada pela TAM, que fazia o passageiro ser muito bem recebido, também se perdeu nesse período. Não são necessários US$ 300 milhões para mantê-la.
A satisfação com a tripulação e o pessoal de aeroporto é superbem avaliada hoje. Mas tem outros fatores que influenciam isso. Por exemplo, a gente não mudou o serviço, nem o treinamento, acabamos com o Mercado Latam e, no dia seguinte, entregamos uma solução temporária, uma bolacha e uma água (de graça) para o cliente. A satisfação a bordo subiu 15 pontos. A satisfação é sempre medida em relação à expectativa. Quando você tem expectativa de voar na Latam, por todo histórico construído, a expectativa é alta. Posso entregar exatamente a mesma coisa que meu concorrente, mas a satisfação vai ser mais baixa.
Quando vocês perceberam que precisavam voltar a investir no serviço?
A decisão de equilibrar a companhia tinha uma consequência quase inevitável de ter impacto no serviço, só não se sabia qual seria o tamanho do impacto. Sabíamos que, em algum momento, com a companhia se reequilibrando, poderíamos reinvestir no cliente – mas não tomando dinheiro emprestado. Há uns três anos, estamos preparando isso.
Quanto tempo deve levar para o passageiro e o acionista sentirem as mudanças?
Aqueles que estão voando no Boeing 777 (que faz voos internacionais) já estão sentindo. Dos nossos dez aviões, três já estão com a cabine nova. Nos voos domésticos, devemos ter 20 alterados de um total de 120. Então vai demorar um pouco para ser representativo. Para o acionista, acho que ele já sentiu o primeiro movimento de otimização dos custos. A companhia hoje é sustentável, o que não era no Brasil há quatro anos. A gente espera que, daqui para frente, os níveis de satisfação mais altos dos clientes tragam mais fidelidade e uma força no mercado corporativo. Isso vai vir nos próximos 12 a 24 meses.
