Desafios de gestão levam a onda de fusões e parcerias

Dificuldade em ganhar escala e problemas de administração levam setor de cooperativas à consolidação

MARINGÁ, O Estado de S.Paulo

23 de abril de 2012 | 03h05

A aversão das cooperativas ao risco se explica pelas múltiplas histórias de associações um dia prósperas que, após um passo em falso, tiveram de se unir a grupos maiores ou simplesmente fecharam as portas. Só a Coamo já incorporou oito cooperativas ao longo de sua história. Atualmente, está em processo de adicionar a Coagel, de Goiorê (PR), a seu portfólio. Mas o maior alerta para o segmento atualmente é a Corol, cooperativa dos agricultores da cidade de Rolândia (Norte do Paraná), que fechou uma parceria com a Cocamar, de Maringá, para não deixar os produtores sem pagamento.

A ideia inicial da Cocamar era uma fusão com a Corol - até porque as duas tinham um número semelhante de produtores associados. No entanto, a união integral ainda não saiu do papel por causa do endividamento da Corol - que, segundo fontes, é superior a R$ 500 milhões. Por isso, a Cocamar optou por uma parceria estratégica que exclui o parque industrial.

A vantagem para a cooperativa de Maringá, conta o presidente Luiz Lourenço, é a expansão territorial - a área de atuação praticamente dobrou desde a assinatura do contrato, em 2010. A Cocamar já estampou sua marca nas lojas de insumos e pagou dívidas com os agricultores. Mas espera a renegociação dos débitos da Corol antes de ir adiante com a fusão. Segundo fontes de mercado, é improvável que o negócio saia do papel no curto prazo.

Diante do potencial de expansão representado pela parceria, no entanto, Lourenço conta que a Cocamar vai priorizar os investimentos em armazenagem e assistência técnica na área da Corol, o que deverá frear temporariamente investimento em outras áreas, como o parque industrial. "Houve muitas cooperativas que fecharam as portas naquela área, então há uma desconfiança", explica o executivo. Até o momento, somente 20% dos produtores da área da Corol migraram para a Cocamar. "O espaço para crescer é enorme."

Escolhas. É importante que a expansão industrial considere bem as vocações de cada região, segundo Lourenço. Para evitar escassez de matérias-primas, a Cocamar fabrica óleo de soja, café, néctar de frutas e bebidas à base de soja. Cerca de 25% do faturamento de R$ 2,1 bilhões da cooperativa vêm dos produtos distribuídos no varejo.

Com essas limitações em mente, a Cocamar ajustou algumas apostas. A exemplo da Coamo, desistiu da destilaria de álcool. Em março, a cooperativa saiu da industrialização de suco de laranja ao vender sua fábrica à multinacional Dreyfus. "A capacidade era pequena, de 8 milhões de toneladas. Eles têm uma escala bem maior", justifica Lourenço.

Os produtores de laranja - cultura que a Cocamar introduziu após a decadência do café, nos anos 80 - continuarão a receber assistência técnica e comercial. "Negociamos o preço para três anos. Vamos faturar a laranja do produtor para a Dreyfus." / F.S.

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