Nascido em Natal, no Rio Grande do Norte, Daniel Gentil viveu os últimos dez anos em São Paulo, onde fez faculdade de administração de empresas e pós em finanças corporativas. Nesse período, participou de grupos de liderança para jovens, viajou para os principais centros de tecnologia do mundo (Vale do Silício, Israel e Londres) e criou a própria startup. Até o dia 19 de março do ano passado. Depois dessa data, a vida de Gentil teve uma reviravolta.
Neto do fundador da Gentil Negócios – empresa que faz a gestão de franquias do Boticário, Quem Disse Berenice e Swarovisk no Nordeste do Brasil –, ele foi chamado pela família para ajudar na crise causada pela covid-19 e que havia praticamente zerado o faturamento de cerca de 100 lojas do grupo. Aos 28 anos, adepto do universo digital, sua voz e ideias inovadoras começavam a ganhar espaço na companhia de mais 70 anos. “Jamais teria essa oportunidade tão relevante se não fosse a pandemia. Afinal, se as coisas estão funcionando bem, para que mexer no modelo?
Foi um momento único para a inovação”, diz o jovem, que implementou um programa de digitalização no grupo e acaba de assumir as regionais do Maranhão e do Ceará. As mudanças promovidas pela Gentil Negócios para superar a crise e acompanhar as novas tendências do mercado também têm sido um desafio para várias empresas familiares nos últimos anos, sobretudo após a pandemia.
No quesito digitalização, as companhias têm conseguido fazer grandes transformações, embora ainda haja um longo caminho pela frente. De acordo com a pesquisa da PwC, no Brasil, apesar de só 15% das 282 empresas familiares entrevistadas terem um amadurecimento digital avançado, a maioria elegeu a agenda como prioritária para os próximos dois anos.
“Na pandemia, as ferramentas digitais ganharam uma relevância muito grande para a sobrevivência das empresas, sobretudo para quem atuava no varejo”, afirma o sócio da PwC Brasil Carlos Mendonça, líder de Empresas Familiares na consultoria. Nessa caminhada, cada um tem buscado uma solução diferente. Alguns estão profissionalizando a gestão da empresa e outros buscam promover a nova geração para cargos de liderança, como foi o caso de Gentil.
Isso também aconteceu na indústria de calçados infantis Bibi. Andrea Kohlrausch, de 44 anos, é a terceira geração da família a assumir o comando da empresa, que tem 72 anos. A sucessão foi planejada por sete anos, mas seu nome só surgiu entre os candidatos nos últimos quatro meses do processo. O que contou a favor foram suas ideias e propostas voltadas ao consumidor, envolvendo a expansão das franquias, a internacionalização e a digitalização da empresa.
Ela conta que os indicados receberam um mesmo tema e tinham de criar um plano de desenvolvimento para a companhia. “Acredito que a minha estratégia de voltar a empresa para o mercado e focar no consumidor contribuiu para ser escolhida para a presidência”, diz ela, que antes de assumir o posto era diretora de varejo. Nessa função, ajudou a expandir o sistema de franquias, que hoje tem 130 lojas no Brasil e no exterior, e iniciou o processo de digitalização da empresa. Em 2020, diz a executiva, o comércio digital do grupo cresceu 207%.
Inovação
Com a forte disrupção dos últimos tempos, as empresas saíram à procura de ideias inovadoras e modernas para manter o legado das famílias. “Muita gente estava dizendo o que fazer para entrar nessa nova era, só que não era ouvida. Com a covid, essas pessoas ganharam licença para operar”, afirma a presidente da Scaffold Education, Sara Hughes, presidente do conselho da Family Business Network Brazil (FBN).
Na avaliação dela, a pandemia abriu uma grande oportunidade para a nova geração de herdeiros e para jovens talentos com ideias mais modernas de negócios e novas estruturas. “Uma pessoa pode não estar preparada para deixar o comando da empresa, mas pode abrir espaço para novas ideias. E nisso a pandemia ajudou”, diz Sara. Para a executiva, muitas empresas já haviam visto essa necessidade antes da covid-19 com as novas exigências da população e do mercado.
Para entrar nessa nova era, a Indústria Gráfica São Domingos, terceira maior fabricante de cadernos do País, contratou uma consultoria para preparar a terceira geração da família para assumir os negócios. O trabalho, de longo prazo, terá um período de transição de cinco anos em que um presidente de mercado assumirá o comando antes da terceira geração. “Tomamos essa decisão pela necessidade de inovação e de governança. Queremos que a empresa se perpetue”, diz a atual presidente da empresa, Noemi Buoso, que pertence à segunda geração de herdeiros.
Além disso, a companhia de 77 anos também busca jovens talentos que tragam inovação e tendências de mercado para desenvolver novos produtos – que têm de agradar a uma população infantojuvenil cada vez mais antenada. “A diversidade de idade é a melhor coisa. Uma pessoa mais jovem, por exemplo, consegue sentir com mais facilidade as mudanças – e exigências – do consumidor”, diz Noemi.
Na família Baumgart, uma das opções para se aproximar desse novo mundo digital e de inovação foi criar uma corporate venture, que busca startups com soluções interessantes para o grupo. “Fizemos duas rodadas de investimento e compramos o controle de uma startup, que teve sua solução essencial durante a pandemia”, afirma o presidente da holding do grupo, Otto Baumgart.
Ele conta que coloca o dinheiro na startup, conhece o empreendedor e, se o negócio for promissor, a empresa faz uma incorporação. “A estratégia tem sido promissora. Estamos numa fase em que ou você adere à tecnologia ou vai ficar ultrapassado, arcaico.”
