Alexandre Gomes/Estadão
Daniel Gentil foi chamado pela família para ajudar na crise causada pela covid Alexandre Gomes/Estadão

Digitalização avança com a nova geração no comando

Com a pandemia, processo ganhou peso e criou oportunidades nas empresas familiares

Renée Pereira, O Estado de S. Paulo

03 de maio de 2021 | 05h00

Nascido em Natal, no Rio Grande do Norte, Daniel Gentil viveu os últimos dez anos em São Paulo, onde fez faculdade de administração de empresas e pós em finanças corporativas. Nesse período, participou de grupos de liderança para jovens, viajou para os principais centros de tecnologia do mundo (Vale do Silício, Israel e Londres) e criou a própria startup. Até o dia 19 de março do ano passado. Depois dessa data, a vida de Gentil teve uma reviravolta.

Neto do fundador da Gentil Negócios – empresa que faz a gestão de franquias do Boticário, Quem Disse Berenice e Swarovisk no Nordeste do Brasil –, ele foi chamado pela família para ajudar na crise causada pela covid-19 e que havia praticamente zerado o faturamento de cerca de 100 lojas do grupo. Aos 28 anos, adepto do universo digital, sua voz e ideias inovadoras começavam a ganhar espaço na companhia de mais 70 anos. “Jamais teria essa oportunidade tão relevante se não fosse a pandemia. Afinal, se as coisas estão funcionando bem, para que mexer no modelo?

Foi um momento único para a inovação”, diz o jovem, que implementou um programa de digitalização no grupo e acaba de assumir as regionais do Maranhão e do Ceará. As mudanças promovidas pela Gentil Negócios para superar a crise e acompanhar as novas tendências do mercado também têm sido um desafio para várias empresas familiares nos últimos anos, sobretudo após a pandemia.

No quesito digitalização, as companhias têm conseguido fazer grandes transformações, embora ainda haja um longo caminho pela frente. De acordo com a pesquisa da PwC, no Brasil, apesar de só 15% das 282 empresas familiares entrevistadas terem um amadurecimento digital avançado, a maioria elegeu a agenda como prioritária para os próximos dois anos.

“Na pandemia, as ferramentas digitais ganharam uma relevância muito grande para a sobrevivência das empresas, sobretudo para quem atuava no varejo”, afirma o sócio da PwC Brasil Carlos Mendonça, líder de Empresas Familiares na consultoria. Nessa caminhada, cada um tem buscado uma solução diferente. Alguns estão profissionalizando a gestão da empresa e outros buscam promover a nova geração para cargos de liderança, como foi o caso de Gentil.

Isso também aconteceu na indústria de calçados infantis Bibi. Andrea Kohlrausch, de 44 anos, é a terceira geração da família a assumir o comando da empresa, que tem 72 anos. A sucessão foi planejada por sete anos, mas seu nome só surgiu entre os candidatos nos últimos quatro meses do processo. O que contou a favor foram suas ideias e propostas voltadas ao consumidor, envolvendo a expansão das franquias, a internacionalização e a digitalização da empresa. 

Ela conta que os indicados receberam um mesmo tema e tinham de criar um plano de desenvolvimento para a companhia. “Acredito que a minha estratégia de voltar a empresa para o mercado e focar no consumidor contribuiu para ser escolhida para a presidência”, diz ela, que antes de assumir o posto era diretora de varejo. Nessa função, ajudou a expandir o sistema de franquias, que hoje tem 130 lojas no Brasil e no exterior, e iniciou o processo de digitalização da empresa. Em 2020, diz a executiva, o comércio digital do grupo cresceu 207%.

Inovação

Com a forte disrupção dos últimos tempos, as empresas saíram à procura de ideias inovadoras e modernas para manter o legado das famílias. “Muita gente estava dizendo o que fazer para entrar nessa nova era, só que não era ouvida. Com a covid, essas pessoas ganharam licença para operar”, afirma a presidente da Scaffold Education, Sara Hughes, presidente do conselho da Family Business Network Brazil (FBN).

Na avaliação dela, a pandemia abriu uma grande oportunidade para a nova geração de herdeiros e para jovens talentos com ideias mais modernas de negócios e novas estruturas. “Uma pessoa pode não estar preparada para deixar o comando da empresa, mas pode abrir espaço para novas ideias. E nisso a pandemia ajudou”, diz Sara. Para a executiva, muitas empresas já haviam visto essa necessidade antes da covid-19 com as novas exigências da população e do mercado.

Para entrar nessa nova era, a Indústria Gráfica São Domingos, terceira maior fabricante de cadernos do País, contratou uma consultoria para preparar a terceira geração da família para assumir os negócios. O trabalho, de longo prazo, terá um período de transição de cinco anos em que um presidente de mercado assumirá o comando antes da terceira geração. “Tomamos essa decisão pela necessidade de inovação e de governança. Queremos que a empresa se perpetue”, diz a atual presidente da empresa, Noemi Buoso, que pertence à segunda geração de herdeiros.

Além disso, a companhia de 77 anos também busca jovens talentos que tragam inovação e tendências de mercado para desenvolver novos produtos – que têm de agradar a uma população infantojuvenil cada vez mais antenada. “A diversidade de idade é a melhor coisa. Uma pessoa mais jovem, por exemplo, consegue sentir com mais facilidade as mudanças – e exigências – do consumidor”, diz Noemi.

Na família Baumgart, uma das opções para se aproximar desse novo mundo digital e de inovação foi criar uma corporate venture, que busca startups com soluções interessantes para o grupo. “Fizemos duas rodadas de investimento e compramos o controle de uma startup, que teve sua solução essencial durante a pandemia”, afirma o presidente da holding do grupo, Otto Baumgart. 

Ele conta que coloca o dinheiro na startup, conhece o empreendedor e, se o negócio for promissor, a empresa faz uma incorporação. “A estratégia tem sido promissora. Estamos numa fase em que ou você adere à tecnologia ou vai ficar ultrapassado, arcaico.” 

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Empresa familiar tem desafio para se ligar à agenda ESG

No cenário atual, investimentos em novas tecnologias ganham mais relevância por serem fundamentais para operar na pandemia

Renée Pereira, O Estado de S. Paulo

03 de maio de 2021 | 05h00

Num mundo cada vez mais digital e com uma sociedade mais consciente, as agendas de sustentabilidade e inovação viraram questão de sobrevivência para as empresas. Mas enquanto as companhias de capital aberto já entenderam a nova realidade para atender às demandas de clientes, credores e investidores, os grupos familiares ainda patinam em alguns temas, como as questões ambientais e sociais. A maioria priorizou a agenda de digitalização em detrimento das ações de sustentabilidade.

Uma pesquisa mundial feita pela consultoria PwC, e que inclui 282 empresas no Brasil, mostra que apenas 6% das companhias do País têm como meta reduzir a pegada de carbono nos próximos dois anos e só 7% vão ampliar investimentos para apoiar as comunidades locais. 

“Vemos que as empresas familiares ainda têm um caminho importante a seguir nas práticas de ESG (sigla em inglês para ações nas áreas ambiental, social e de governança), que viraram um dos principais pontos avaliados pelos stakeholders (partes interessadas e afetadas em um negócio)”, diz o sócio da PwC Brasil Carlos Mendonça, líder de Empresas Familiares na consultoria.

No cenário atual, diz ele, é natural que o investimento em novas tecnologias ganhe mais relevância, uma vez que os recursos digitais têm sido fundamentais para operar na pandemia. “Foi uma questão de sobrevivência para muitas empresas, que deixaram o ESG para trás.”

De acordo com a pesquisa, a digitalização é a segunda maior prioridade das empresas, atrás apenas da expansão de mercado e produtos. Cerca de 58% delas querem aumentar o uso de novas tecnologias em suas estruturas e 53% pretendem melhorar o processo de digitalização nos próximos dois anos.

Mas, na avaliação de Mendonça, a estratégia de atrasar a agenda ESG pode custar caro para as corporações. Cada vez mais investidores e financiadores priorizam empresas com melhores práticas para colocar seu dinheiro. Isso significa, por exemplo, comprometer recursos importantes para a expansão da empresa. “É preciso entender que essa também é uma questão de sobrevivência.”

Entre os especialistas, é quase consenso que, quem aderir primeiro a essa agenda, terá mais vantagens no mercado. Apesar de a maioria não enxergar os benefícios, algumas empresas já despertaram para o assunto. É o caso da indústria de papel-cartão Papirus, que tem adotado medidas para ajudar na expansão da companhia, fundada em 1952. Atualmente, a empresa está fazendo um investimento de R$ 30 milhões para ampliar a produção de 110 mil toneladas para 123 mil toneladas por ano.

“Mas nosso potencial de crescimento é maior. Então, já pensamos na necessidade de nova ampliação”, afirma o diretor Comercial e Marketing, Amando Varella, copresidente da Papirus. Para a empreitada, eles estão buscando possíveis investidores que queiram aportar recursos na empresa. Por isso, Varella sabe da importância de ter uma agenda sustentável consistente. “O ESG é uma obrigação para o negócio se desenvolver.”

A empresa sempre contribuiu para a economia circular como recicladora de papel e também com um trabalho relevante com as cooperativas de catadores. Por causa da informalidade, às vezes era difícil até comprar o material por falta de matéria-prima. Para contornar esses problemas, a empresa decidiu se associar à cleantech Pólen – plataforma especializada em solução e valoração de resíduos.

Com isso, a Papirus passa a ter condições de certificar e catalogar informações sobre a rastreabilidade e origem dos materiais reciclados recebidos das cooperativas e de outras fontes e transformá-los em créditos de reciclagem. Esses créditos serão transferidos para os fabricantes de grandes marcas de consumo, que assim poderão atestar seu compromisso com a sustentabilidade e a destinação correta das embalagens, como determina a Política Nacional de Resíduos Sólidos.

Certificação B

A holding da família Baumgart – dona do Shopping Center Norte e da Vedacit – também tem procurado dar mais atenção ao assunto, que ganhou um comitê para discutir temas e projetos voltados à estratégia, sustentabilidade e inovação. Segundo o presidente do grupo, Otto Baumgart, a empresa tem se empenhado para conseguir a certificação B – um selo dado a companhias que adotam medidas mais inclusivas, equitativas e regenerativas. “Para isso, focamos esforços no tratamento de efluentes, na redução da pegada de carbono e no uso de energia limpa.”

Na avaliação de Carlos Mendonça, da PwC, daqui para frente as empresas familiares vão sofrer uma pressão muito grande para se adequar às melhores práticas do mercado. “O primeiro passo é incluir o tema como prioridade. E nesse ponto a nova geração, que tem uma cabeça mais aberta, pode ajudar bastante com soluções sustentáveis e inovadoras.”

A presidente da Scaffold Educatio e presidente do conselho da Family Business Network Brazil (FBN), Sara Hughes, concorda. “Esse é o momento de trocar aprendizados. As pessoas estão vivendo mais e hoje vemos 2 a 3 gerações trabalhando juntas e com muita informação para trocar.”

Stefani Kummel é um exemplo dessa troca de experiências. Aos 33 anos, ela é casada com um dos sócios do Moinho Arapongas. Desde 2019, Stefani tem conseguido implementar uma série de ações sustentáveis na empresa. “Antes, não separávamos o lixo da fazenda. Hoje, 90% do que ia para o aterro agora é reciclado”, conta. Outro projeto implementado por ela foi o de energia solar. “Antes, tinha medo de levar uma ideia nova e não ser ouvida pelos fundadores. Vi que não tem fácil nem difícil. Tem apenas a melhor maneira de fazer algo.”

O professor da Fundação Dom Cabral Carlos Arruda afirma que tem percebido o movimento de jovens puxando a agenda ESG nas empresas familiares. “Mas isso ainda não é regra.” Ele destaca que algumas empresas têm buscado na digitalização uma tentativa para implementar programas de ESG. “ESG é um fim e inovação é um meio.”

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