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Escocês, mas não muito limpinho

Por que a Diageo, gigante de bebidas, comprou uma empresa indiana com problemas em um setor marcado pela corrupção?

THE ECONOMIST

30 de julho de 2015 | 02h05

Antes de ser persuadido pela Diageo a aceitar a presidência da United Spirits Limited (USL), empresa em que a gigante de bebidas britânica adquiriu participação majoritária no ano passado, Anand Kripalu trabalhara durante 30 anos em empresas de bom nome no setor de bens de consumo. A maior parte desse tempo, o executivo passou na Unilever. A indústria de bebidas na Índia é um segmento mais sórdido, e Kripalu quer purificá-lo. "Vamos fazer o que for preciso para mudar a reputação da United Spirits e do segmento de bebidas na Índia", diz ele.

Para uma destilaria de uísques premium, como a Diageo, a Índia é um país atraente. É, de longe, o maior mercado de uísque em volume, ainda que não em valor. Os indianos costumam beber destilados, em vez de cerveja ou vinho, em parte por razões históricas - o gosto por uísque data dos tempos do império britânico -, mas também porque na Índia as bebidas alcoólicas são tributadas por volume. Além do mais, os indianos dão valor às marcas, e os tipos de bebidas que eles conhecem são, em sua maioria, de origem europeia - diferentemente do que acontece na China, onde o mercado é dominado por destilados locais.

A United Spirits detém a hegemonia no mercado de destilados na Índia, suprindo cerca da metade da demanda. Grande parte das bebidas da empresa parece uísque, mas são destilados de melaço, a que se acrescentam aromatizantes e corantes (e, com frequência, uma pequena dose de uísque de milho, trigo ou centeio). A empresa também vende uísque escocês importado e engarrafado na Índia para consumidores de renda mais alta. Sua rede de distribuição é invejável, alcançando 80 mil pontos de venda em 23 dos 29 Estados da Índia.

Mercado difícil. A questão é que a Índia é um mercado difícil. A constituição do país pretende proibir o consumo de álcool, salvo com finalidades medicinais. Órgãos públicos controlam o atacado e, em alguns Estados, fiscalizam o varejo. São necessárias licenças para importar, fabricar, engarrafar, transportar e vender bebidas alcoólicas - e, em alguns lugares, até para beber a pessoa precisa de uma licença. O álcool também sofre tributação pesada: a tarifa de importação para o uísque escocês engarrafado é de 150%. O excesso de burocracia e os impostos elevados são um estímulo à corrupção.

O país sempre foi problemático para a Diageo. No início dos anos 90, uma das empresas que estão em sua origem, a United Distillers, se associou na Índia à United Breweries, um império de cervejas e destilados comandado por Vijay Mallya, um empresário dado a ostentação. Quando, alguns anos mais tarde, a parceria foi desfeita, a Diageo acreditou que poderia adquirir sua própria rede de vendas no país. Mas, contra o poderio de Mallya, a empreitada se mostrou uma tarefa hercúlea. Tentativas de fazer o indiano vender a USL, que nessa altura tinha sido desmembrada da United Breweries, foram infrutíferas.

A Diageo estava quase desistindo da Índia, quando a imprudência de Mallya na construção de seu império o deixou com uma necessidade urgente de engordar o caixa. Em 2007, o sonho que o empresário indiano tinha de disputar de igual para igual o mercado mundial de destilados com a Diageo e a Pernod Ricard fez com que pagasse um preço excessivamente elevado pela fabricante de bebidas escocesa Whyte & Mackay. Decisões desastrosas no segmento aéreo deixaram as finanças de Mallya em situação mais periclitante. Sua Kingfisher Airlines, que levava o nome de uma cerveja muito popular na Índia, parou de voar 2012, atolada em dívidas com os bancos, salários atrasados e combustíveis sem pagamento. Para recuperar alguma margem de manobra, Mallya vendeu um pedaço significativo da USL para a Diageo. O conglomerado britânico então comprou outro bloco de ações no mercado, conquistando uma fatia superior aos 50%, em julho do ano passado.

Sabor da vitória. Os britânicos resolveram pôr Kripalu no comando de sua unidade indiana em parte por conta da experiência do executivo com o desenvolvimento de marcas, mas também para introduzir na USL uma cultura empresarial mais apropriada a uma multinacional. O sabor da vitória, se chegou a ser sentido, durou pouco. A Diageo já conhecia o mercado indiano suficientemente bem para saber que poderia enfrentar dificuldades. Não demorou para que os novos proprietários começassem a se descabelar com a contabilidade da USL. Com atraso, a companhia divulgou seus resultados trimestrais em setembro passado, após ter seus números três vezes recusados pelos auditores. Em abril, uma sindicância interna descobriu "impropriedades" em pagamentos efetuados em favor de outras empresas de Mallya. O empresário indiano nega com veemência qualquer malfeito.

Poucos analistas do segmento ficaram surpresos ao saber que a contabilidade da USL tinha problemas. Mas a faxina a que foram submetidas as operações regulares da empresa tiveram um impacto negativo maior que o esperado sobre as vendas. "As pessoas ficam te assediando, dificultam as coisas", diz Kripalu. "Até entenderem que somos uma empresa que não joga sujo, não vamos ter sossego. Se você leva três meses para tirar uma licença de importância vital, é prejuízo na certa."

Cultura arejada. Kripalu demonstra muito mais disposição para falar dos passos dados com o intuito de garantir o sucesso da empresa no longo prazo. Um aspecto positivo é o fato de não haver sobreposição entre as 140 marcas da USL, a maior parte delas voltada para consumidores das faixas de renda média e baixa, e as bebidas mais sofisticadas da Diageo. As marcas da USL, que estavam submetidas a uma dieta de investimentos reduzidos, por conta da necessidade de fazer caixa, estão passando por uma reformulação. A adoção de garrafas de mesmo tamanho para algumas das bebidas mais populares, por exemplo, gerou economia. A opressiva cultura interna começa a ficar mais arejada. Na sede da empresa, em Bangalore, os elevadores e as vagas de estacionamento, antes de uso exclusivo dos executivos mais importantes, agora podem ser utilizados por todos os funcionários. Kripalu diz ter tomado conhecimento dessas práticas divisionistas em almoços organizados com funcionários mais jovens.

A dura missão de transformar a USL parece valer a pena, argumenta, quando se consideram os dividendos de longo prazo. A Índia é um mercado enorme. O consumo de álcool per capita é baixo. O país se encontra na parte íngreme da "curva em S", um conceito extremamente valorizado pelas consultorias, que compara a alta do consumo com a elevação da renda. Todos os anos, mais de 19 milhões de indianos chegam à idade a partir da qual podem começar a ingerir bebidas alcoólicas. Conforme aumenta o número de indivíduos com uma renda que lhes permite garantir com sobra as necessidades básicas, mais indianos trocam as bebidas produzidas em fabriquetas de fundo de quintal por bebidas industrializadas. E a atitude em relação às bebidas está mudando. Antes, as festas de casamento "a seco" eram a regra; agora "a bebida servida pelo casal é a imagem do casamento", diz Kripalu.

A Diageo parece bem posicionada para se beneficiar do aumento no consumo de bebidas de melhor qualidade na Índia. Mas seus acionistas terão de ser pacientes. As irregularidades contábeis e os reveses de curto prazo nas vendas indicam que talvez só em 2017 será possível exibir um conjunto de números comparáveis, a partir dos quais o desempenho na Índia poderá ser medido. Mas seria pior se a compra da USL não tivesse acontecido. Sua rede de vendas é fundamental para o sucesso das bebidas premium da Diageo: para entrar com solidez no mercado e operar com uma economia de distribuição azeitada, a empresa precisa de volume. Quando a USL foi posta à venda, a corporação britânica não podia deixar passar a oportunidade.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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