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'Eu não construí minha carreira para ser líder global'

Executivo diz que tenta encantar autenticamente sua equipe para que ela compartilhe sua paixão e, assim, o siga em seus projetos

CLÁUDIO MARQUES , O Estado de S.Paulo

20 de abril de 2014 | 02h15

Paixão, busca por resultados agressivos, um perfil de "vendedor encantador" ajudam a explicar a trajetória de sucesso do argentino Mauro Naddeo, que aos 42 ano é presidente para a América Latina da farmacêutica de origem americana Allergan. Ele também ocupa o cargo de vice-presidente corporativo da sexagenária multinacional. Iniciou a carreira, em 1995, na própria Allergan como vendedor, propagandista. Teve uma passagem pela Novartis e retornou à companhia onde começou. Foi, então, ocupando vários cargos, inclusive, em 2001, o de diretor de marketing e vendas em oftalmologia no Brasil. Em 2004, foi para o México, onde chegou a assumir a direção geral da subsidiária local. Em 2012, foi para a matriz assumir o cargo de vice-presidente de marketing estratégico global em dermatologia. Em janeiro deste ano, assumiu os cargos atuais. A seguir, trechos da conversa.

As razões de ser escolhido aos vários cargos que ocupou

Algumas coisas combinaram com o desejo de enfrentar desafios. Claro que se você tem o desejo, mas não tem resultado... Você pode ter muito talento, mas se o seu resultado não abala o que você e seu time fizeram e conseguiram, pode ficar muito bonito no seu currículo, mas não foi transferido aos fatos, a resultados. Sempre procurei, com meus times, resultados bem agressivos. Gosto de desafiar muito para saber que podemos ir além do que é esperado. Eu também tinha o desejo de conhecer novas culturas, de dar uma educação para meus filhos que fosse plural, competitiva. Então, no meu caso, mas quero deixar muito claro que não sou o único na Allergan que teve oportunidades de crescimento, houve essa combinação de mostrar resultado, colocar sob a luz, e o fato de ter essa formiguinha interna falando 'ah eu quero fazer uma coisa diferente', 'eu quero ir para um novo mercado'. Acho que a combinação dessas coisas, no meu caso, funcionou muito bem na Allergan.

O vendedor e o encantador

Olha, eu acredito que um dos objetivos como líder é encantar as pessoas. Falo de um encantamento autêntico, não falo de você virar um artista, ou você tentar virar um ator, porque se você fizer isso, o seu caminho vai terminar muito rápido. Acho que um vendedor autêntico tem de encantar o cliente, tem de encantar outras pessoas que dentro do modelo de negócios de venda são críticas para ele conseguir o seu produto, conseguir o desconto que precisa, etc. Ainda vejo muito disso em mim, de tentar encantar autenticamente as pessoas que trabalham comigo, para compartilharem a minha paixão e me seguirem.

Instabilidade e gestão

O que estamos vivendo agora não é diferente do que vivemos há cinco anos, ou há dois, há quinze ou há vinte anos atrás. Hoje, estamos falando de desvalorização na Argentina, e quantas vezes já falamos de desvalorização na Argentina? Crise na Venezuela? A crise hoje está mais impactante do que no passado, mas crise econômica na Venezuela existe há quase 40 anos. No Brasil? Claramente houve uma tendência de a economia se recuperar muito bem em anos recentes e agora está esfriando. Mas já esquecemos o que aconteceu no Brasil no Plano Real de 1994 ou o que aconteceu na hiperdesvalorização de 1998? Então, acho que o líder aqui tem de ter o passado sempre presente para ver o futuro. Na América Latina nós vivemos sempre coisas que já vivemos, e se não vivemos, outros de nossos colegas ou líderes já viveram. Acho que esse aprendizado, de como conseguimos ser efetivos em diferentes crises do passado, já é uma parte importante, não é a única, para saber que uma nova crise vai chegar... e temos de estar preparados porque uma crise nova vai chegar.

Longo prazo

Mas realmente só do passado não podemos construir o futuro, devemos então olhar para o longo prazo. Acho que aí está a dificuldade maior de quem trabalha na América Latina, e mais ainda quem trabalha em corporação multinacional, que tem um foco muito de curto prazo. É crítico entendermos qual é o valor que o negócio vai trazer, que o mercado pode nos dar nos próximos cinco anos e saber que isso está norteando o que fazemos. Vamos ver como ser inovadores, administrar os recursos da melhor forma possível até passar esse temporal, mas entendendo o que este mercado vai nos dar nos próximos cinco, dez anos, e sabendo que estamos tomando decisões importantes que vão construir nossa visão no longo prazo, do contrário acabamos fazendo parte da crise.

Líder regional

Eu não estava interessado em ser um líder global, eu não construí minha carreira para ir para a Europa, ou para me tornar um executivo atuante no mercado americano, mas eu desenvolvi minha trajetória profissional, num primeiro momento, para tentar ser um líder latino-americano. Por isso, construí minha carreira para ir para os principais mercados da América Latina. Depois chegou a oportunidade de ir para o corporativo (a sede mundial). Acho importante sempre tentar definir o que eu quero ser profissionalmente. Acho que isso é crítico. E obviamente tentar ser feliz ao longo do percurso.

Riscos e paixão

Acho que podemos assumir riscos em qualquer nível. É difícil, sem riscos, mostrar que se pode ir além. Eu também recomendo para qualquer pessoa saber que ela está numa área em que tenha paixão pelo que faz. A paixão é um valor de nossa companhia e provavelmente um valor que mais me define. Posso ser muito subjetivo, mas adoro pessoas apaixonadas. E não consigo ver como você pode trazer o máximo valor possível no que faz se não está colocando sua paixão no que faz. A primeira coisa que vejo quando estou entrevistando uma pessoa é ver se ela tem paixão pelo que está fazendo, pelo que fez, paixão ao se comunicar, paixão para demonstrar o que pode fazer.

Oportunidades laterais

Uma coisa que não percebi muitos anos atrás e recomendaria hoje para as pessoas é enxergar as oportunidades laterais com os mesmos olhos de uma oportunidade de crescimento vertical. Desgraçadamente, somos instruídos e educados a só nos preocuparmos com quando vamos ter mais um título, um grau a mais, ou quando vamos ser chefe. E grande parte do crescimento profissional vem do crescimento lateral. Ter isso claro pode fazer com que se construa a carreira mais facilmente e mais efetivamente.

Um livro

"Authentic Leadership", de Bill George, que foi CEO de uma indústria farmacêutica. Por mais que esse livro já tenha dez anos, ele fala muito no que eu acredito: o líder tem de ser autêntico. O líder tem de encantar, mas encantar sendo autêntico.

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