Daniel Teixeira/Estadão
Daniel Teixeira/Estadão

'Falei que queria que ficasse só quem tivesse disposição de lutar', diz presidente da Arezzo

Para Alexandre Birman, cultura da empresa é base de tudo e foi envolvimento dos profissionais que permitiu ao grupo reduzir perdas em 2020, atingir o ponto de equilíbrio na operação americana e ainda comprar a marca Reserva

Entrevista com

Alexandre Birman, presidente da Arezzo

Luciana Dyniewicz, O Estado de S.Paulo

05 de fevereiro de 2021 | 11h00

Presidente da Arezzo e filho do fundador da marca  - Anderson Birman -, Alexandre Birman admite que o nível de cobrança é alto na empresa. Para ele, é essencial que os funcionários estejam envolvidos de verdade no negócio. “As pessoas vivem a empresa. Em julho do ano passado, falei que queria que ficasse comigo só quem tivesse disposição de lutar até o fim. Vieram pessoas importantes falar que não estavam dispostas”, conta o empresário.

Após finalizar 2020 tendo recuperado todo o valor de mercado que sua companhia havia perdido no pior momento da crise da covid, Birman pretende seguir avançando rapidamente ainda que o cenário continue sendo o da pandemia. Diz ser possível expandir a rede de lojas de algumas marcas, quer aumentar a presença no comércio online dos Estados Unidos e fazer novas aquisições. No ano passado, o grupo adquiriu a Reserva, focada em moda masculina, por R$ 715 milhões, e entrou definitivamente no mercado de vestuário. Confira os principais trechos da entrevista.

O que permitiu a Arezzo ter um bom desempenho em um ano atípico para o varejo?

A base de tudo é a cultura da nossa empresa. Uma liderança resiliente e flexível, que trabalha muito unida e tem muito envolvimento com o negócio. O trabalho foi muito bem orquestrado: desde 9 de março, que foi o dia da primeira reunião  do comitê de crise, até seis meses depois, quando concretizamos uma aquisição de R$ 715 milhões, entrando no setor de vestuário (com a compra da Reserva). A pandemia foi uma oportunidade para crescimento e a base de tudo é a cultura e o nosso time.

O sr. destacaria algo da cultura?

Paixão em tudo que fazemos. O nível de envolvimento e dedicação é muito grande aqui. As pessoas vivem a empresa. Só está aqui quem quer. É uma empresa que tem uma política excelente de remuneração, mas que tem uma cobrança muito grande. O foco no resultado é grande. Semestralmente, fazemos um encontro da liderança. Em julho do ano passado, falei que queria que ficasse comigo só quem tivesse disposição de lutar até o fim, porque íamos terminar 2020 vencedores, independentemente de qualquer cenário. Vieram pessoas importantes falar que não estavam dispostas. A gente respeitou, óbvio, as condições sanitárias. Tomamos as precauções, mas voltamos logo ao trabalho. A indústria voltou em 23 de abril. As lojas, começamos a operá-las fechadas. Onde o shopping permitia acesso aos estoques, estávamos ali vendendo. E teve toda a transformação digital que estávamos preparando. 

Há uma dúvida no mercado sobre a capacidade de o grupo fazer a integração da Reserva, dado que é a primeira aquisição de grande porte que vocês fazem.

Tenho certeza de que iremos mostrar nossa capacidade. O Rony (Meisler, cofundador da Reserva)  e eu temos nos encontrado a cada 15 dias no mínimo. A integração começa pela liderança e depois permeia toda a organização. Já conseguimos unificar o processo orçamentário dentro da visão que a Arezzo&Co tem, usando o método da (consultoria) Falconi. As áreas contábil, fiscal, tesouraria e jurídica já estão integradas. A parte de produtos e suprimentos estamos redesenhando, trazendo um calendário mais frequente de lançamentos. Vamos levar também a Reserva para o feminino. Lançamos um tênis feminino, que foi um sucesso. Estamos definindo o potencial da Reserva no que tange a expansão de lojas e redefinindo o projeto arquitetônico. Estou muito confiante. A parte de sistemas vai se concretizar daqui seis meses. Esse é um processo mais demorado. 

Qual a sinergia prevista com a integração?

Nosso foco maior é o crescimento. Só a área de calçados da Reserva, que era licenciada e não estava dentro da gestão da Reserva, vai gerar um faturamento adicional, baseado em 2019, de R$ 70 milhões. Economia será pouca, mas estamos vendo o potencial de expansão. 

O sr. já indicou que o grupo continuará fazendo aquisições. Ao mesmo tempo, pretende ampliar o segmento feminino da Reserva. O que faz mais sentido: comprar uma marca feminina ou impulsionar o que vocês já têm?

Ampliar a Reserva feminino é uma certeza. Vamos lançar grupos de produtos gradualmente até chegar no fim do ano com uma coleção completa. Além disso, vamos explorar mais a marca Eva (que era do grupo Reserva, com atuação no segmento feminino), colocá-la dentro da gestão de um núcleo mais de moda que a gente tem com a marca Schutz. Vamos fazer a extensão de linha da Schutz. E as aquisições são um dos motivos da vinda do Rony. É um processo muito profundo, estamos sendo metódicos. O que não falta é nome e oferta de empresas. 

Mas faria sentido comprar uma marca feminina quando vocês estão expandindo outras?

Sim.

A operação americana atingiu  o ponto de equilíbrio com atraso, no terceiro trimestre do ano passado. Por que a demora e qual a estratégia para crescer?

Toda empresa, ao longo de sua trajetória, toma caminhos que às vezes não são os mais acertados. Ela tem de ser rápida para corrigir. Começamos com uma loja em 2012 e ao longo dos anos tentamos várias estruturas de gestão. Enviamos líderes do Brasil pra lá, contratamos pessoas mais juniores e, por fim, em 2017, contratamos um diretor-executivo vindo de uma grande empresa, demos um orçamento robusto para expansão e abrimos quase nove lojas em dois anos. Custou muito a abertura dessas lojas e os EUA estão em um processo ainda mais acelerado de mudança para o varejo online. O que a gente fez então foi fechar lojas. Aproveitamos a crise para tomar essa decisão difícil. Demitimos as pessoas de lá que não estavam performando. Trouxemos pessoas novas e empoderamos pessoas que estavam conosco há mais tempo mas ainda não tinham assumido cargos de alta liderança. Foi um movimento muito certo. Triplicamos a venda online nesse período e criamos um canal muito forte de venda através dos e-commerces das grandes lojas de departamento. Nosso custo fixo reduziu bastante e conseguimos crescer. A gente fez também uma mudança importante que do posicionamento de preço da marca Schutz. Achávamos que existia um mercado de US$ 150 a US$ 200, mas não tem. Ou o produto é abaixo de US$ 100 ou acima de US$ 300. Então trouxemos a Schutz, aproveitando esse câmbio favorável, para US$ 98. Isso ajudou muito o crescimento. Agora, vamos levar as marcas Arezzo e Anacapri para o lançamento no e-commerce nos EUA ainda no segundo trimestre de 2021. Baseado nesses resultados, vamos definir a expansão dessas marcas lá. 

E como continuar crescendo com essas marcas tradicionais do grupo, que já têm uma participação de mercado no Brasil elevada?

Para a Arezzo, temos o segmento da Brizza (marca de chinelo de dedo), que é quase uma outra categoria. Estamos entrando aí para ganhar um pequeno market share, porque o mercado é muito grande. Com a Schutz, tem a questão da expansão no vestuário. Com a Anacapri, ainda tem realmente mais para tirar. A marca sempre anunciou um potencial similar ao número de lojas da Arezzo. Anacapri terminou o ano com algo em torno de 200 lojas. A Arezzo tem 415. 

Dá para abrir loja mesmo na pandemia?

Sim. Franquia é um ótimo investimento quando você tem juros tão baixos. Igual ao movimento que você vê do crescimento das pessoas físicas na Bolsa de Valores. Todo mundo está saindo da renda fixa e indo para a variável, é um movimento parecido. 

Esta semana, a abertura de capital da Arezzo na Bolsa completou dez anos. Qual o balanço?

Estar listado fortalece muito. Empresa listada tem de estar disposta a atender analistas constantemente, ouvir questionamentos e tomar decisões que talvez não vão agradar a todos. Além disso, tem a entrega trimestral de resultados. A gente cresceu 37 trimestres do total de 40, incluindo 2020. Se eu tirar 2020, crescemos 39 trimestres de 40, foi só um que a gente não cresceu, o quarto de 2015. Isso tem a ver com a principal razão para a Arezzo ter vencido  a crise: a questão da cultura.

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