Gestão de pessoas, não de salários

O desafio de gestão de pessoas passa ao largo de grande parte das discussões no setor público

Ana Carla Abrão*, O Estado de S.Paulo

03 Abril 2018 | 05h00

Foi-se o tempo da área de recursos humanos, aquele departamento onde o recém-contratado se apresentava no primeiro dia do novo trabalho e depois voltava só quando era demitido. Hoje, ao contrário, são métodos modernos de gestão de pessoas que definem a relação entre trabalhadores e empresas. Baseadas em conceitos de efetividade organizacional e aliadas à revolução digital, as mudanças nas áreas de pessoas se impõem e motivam as empresas a investirem na força de trabalho do futuro. Até mesmo as organizações mais tradicionais têm buscado habilidades, formação e capacidades diversas e modernizado o ambiente de trabalho, se moldando a um novo tempo. São adaptações necessárias para atrair e manter talentos, garantindo o sucesso e a perenidade dos negócios.

No Brasil, o setor privado também já abraçou essa tendência e hoje busca se modernizar e acompanhar os movimentos globais. O mesmo não aconteceu, contudo, no setor público. Apesar do maior espaço que o debate sobre a reforma da máquina pública começa a ocupar, o desafio de gestão de pessoas ainda passa ao largo de grande parte das discussões, com soluções focadas mais nos sintomas do que nas causas das distorções.

O Banco Mundial, em seu excelente relatório Ajuste Justo, deu início à polêmica sobre o custo da máquina pública no Brasil ao apontar a enorme discrepância entre os salários nos setores público e privado. O estudo mostra que os servidores públicos federais no Brasil ganham 67% mais do que um empregado no setor privado em função semelhante, com a mesma formação e experiência profissional. O chamado “prêmio salarial” do funcionalismo brasileiro é o mais alto numa amostra de 53 países pesquisados pelo Banco Mundial. Sim, temos um problema e ele precisa ser enfrentado. A questão está em como enfrentar.

Há consenso em torno da necessidade de reformas e na constatação de que a máquina pública no Brasil, além de cara, está depreciada, desatualizada e atrasada em relação às tendências que se observam atualmente no mundo moderno. Tanto do ponto de vista das condições físicas como do ponto de vista tecnológico, acumulamos décadas de deterioração e atraso.

Mas, muito além disso, estamos ainda mais atrasados na adoção de práticas de governança e no desenho de um modelo de gestão. Países como Cingapura, Chile, Inglaterra ou Canadá, vêm investindo intensamente em gestão de pessoas no setor público, fortalecendo os conceitos de liderança, produtividade, eficiência, motivação, capacitação e diversidade. Convencidos da impossibilidade de melhorar os serviços públicos sem o investimento em pessoas, reinventaram a função de recursos humanos priorizando agilidade, liderança e visão estratégica.

No Brasil, a implantação de sistemas modernos de gestão de pessoas depende de alterações nas leis que regem as relações entre servidores públicos e Estado. Mas o ponto de partida para isso é uma completa revisão dos processos, da limitação da estabilidade e da necessidade de motivar, premiar e demitir servidores públicos no Brasil. Reduzir a questão a políticas salariais é tratar a consequência dos problemas e não as suas causas. Da mesma forma, limitar o crescimento da folha sem revisitar a relação de direitos e deveres dos servidores para com o Estado e com a sociedade pode até aliviar momentaneamente a pressão sobre o crescimento dos gastos públicos, mas não irá resolver o problema central que é de produtividade e eficiência.

Embora a evolução da massa salarial no serviço público imponha um imperativo fiscal de limitá-la, a agenda é muito mais complexa. Ela parte de uma mudança cultural que depende do redesenho do modelo de gestão de pessoas e de conceitos de planejamento da força de trabalho e de revisão de critérios de contratação, avaliação, promoção e demissão. Essa é a agenda de reforma do Estado que poderá nos legar uma máquina pública melhor, menor, mais eficiente e com servidores cuidados por uma área de gestão de talentos e não por um departamento de contas a pagar.

*ECONOMISTA E SÓCIA DA CONSULTORIA OLIVER WYMAN. O ARTIGO REFLETE EXCLUSIVAMENTE A OPINIÃO DA COLUNISTA

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