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A compra da Whole Foods pela Amazon abre novo front na batalha da titã da internet com o Walmart

The Economist, O Estado de S.Paulo

02 Julho 2017 | 05h00

Jeff Bezos não gosta de ficar parado. Na carta que escreveu este ano para os acionistas da Amazon, o empresário adverte contra “o acomodamento a que se segue a irrelevância. A que sucede um lancinante e doloroso declínio. A que sobrevém a morte”. Os concorrentes vêm se esforçando para evitar esse destino, mas está difícil acompanhar o ritmo da empresa de Bezos. Em 16 de junho, a

Amazon anunciou a compra, por US$ 13,7 bilhões, da rede de supermercados de alto padrão Whole Foods, conhecida por seus produtos orgânicos. Para não ser acusada de letargia, quatro dias depois a gigante do comércio eletrônico divulgou um novo serviço: seus clientes poderão encomendar roupas para experimentar em casa e depois devolver os itens de que não gostaram, sem pagar nada por isso.

A notícia de que a Amazon tornará mais simples a compra de roupas pela internet representou uma ducha de água fria para varejistas de moda dos EUA, muitas das quais já estão em meio a um declínio lancinante. Apesar disso, a grande sensação foi a compra da Whole Foods, mais de dez vezes maior que qualquer outra aquisição já feita pela Amazon.

É difícil avaliar com precisão qual será o impacto do negócio. A Whole Foods dificilmente garantirá à Amazon posição mais expressiva no setor de alimentação e bebidas. Segundo a empresa de pesquisas de mercad<CW-7>o GlobalData, as duas empresas terão, juntas, uma fatia de apenas 1,4% do segmento. Os clientes da rede de supermercados, que têm renda e escolaridade elevadas, não levam jeito para o consumo de massa. Bezos não fez nenhum anúncio espalhafatoso sobre mudanças na Whole Foods, limitando-se a elogiar o ótimo trabalho da rede.

Apesar disso, a notícia provocou queda abrupta nas ações de amplo grupo de redes de supermercados, incluindo Walmart e Kroger. A compra da Whole Foods é importante não pelo que representa agora, mas pelo potencial que tem de, no futuro, transformar a titã do comércio eletrônico e deixar seus concorrentes, em especial o Walmart, em palpos de aranha.

Até agora o segmento de alimentos e bebidas tem sido um osso duro de roer para a Amazon. Os consumidores compram cada vez mais material de escritório e roupas pela internet, mas o comércio eletrônico ficou só com 2% de tudo que os americanos gastaram no ano passado em alimentos e bebidas. O Amazon Fresh, serviço de entregas de artigos de supermercado em atividade há dez anos, opera em apenas 20 e poucas cidades. No Prime Now, inaugurado em 2014, em que as entregas são realizadas em até duas horas, as cidades atendidas chegam a 31.

A questão é que as margens no setor de supermercados são estreitas e os produtos requerem cuidados especiais para serem levados até a casa dos consumidores.

A Amazon vem tentando solucionar esses problemas, recorrendo, por exemplo, ao aprendizado de máquina para distinguir entre morangos maduros e mofados. Mas a aquisição da Whole Foods é o início de algo novo. A Amazon tem poucas lojas físicas; a Whole Foods traz mais de 450. A Amazon sabe muitas coisas sobre o comportamento dos consumidores na internet; agora poderá mesclar esse conhecimento com dados sobre os hábitos deles em estabelecimentos de tijolo e cimento. Paul Beswick, da consultoria Oliver Wyaman, observa que a Whole Foods também tem uma bem estabelecida cadeia de suprimentos, que poderá ser aproveitada pelo Amazon Fresh, além de dispor de boa seleção de produtos de marca própria, que poderão ser vendidos pela internet.

Para o Walmart, tudo isso é motivo de preocupação. O ciclope de Bentonville ainda é o maior varejista do mundo e a maior rede de supermercados dos EUA, com faturamento de US$ 486 bilhões, ante US$ 136 bilhões da Amazon. Também tenta lutar contra o acomodamento: no ano passado, pagou US$ 3 bilhões pela Jet.com, concorrente da Amazon em comércio eletrônico, e investiu em tecnologia para auxiliar seus clientes a comprar alimentos e bebidas online, deixando as compras prontas para serem retiradas em uma de suas lojas.

“O Walmart agora testa, observa e reage”, diz Oliver Chen, da empresa de serviços financeiros Cowen. “É um novo Walmart.” No mesmo dia em que a Amazon anunciou a compra da Whole Foods, o Walmart informou que estava adquirindo, por US$ 310 milhões, a marca de roupas masculinas Bonobos, que começou operando na internet e agora tem mais de 30 lojas físicas.

Acontece que a Amazon joga um jogo diferente e mais complexo. A gigante online quer estar cada vez mais presente na vida dos consumidores: a cada novo serviço, dos filmes por streaming à assistente virtual Alexa, aprofunda sua presença. Isso gera mais dados e faturamento, que ajudam a empresa a aprimorar os serviços que presta e inventar novas formas de atender consumidores. As pessoas compram alimentos e bebidas com frequência. Se conseguir se tornar parte do ritual diário de compras dos americanos, a Amazon conhecerá melhor seus consumidores. As pessoas terão menos motivos para comprar em outro lugar.

Custos. Encontrar formas de fazer com que seus investimentos gerem mais valor tem sido peça central no crescimento da Amazon. Os depósitos da empresa, construídos para armazenar seus estoques, agora são utilizados também por varejistas independentes. O mesmo se aplica à unidade de computação em nuvem, que atende a legiões de outras empresas.

Para o Walmart e outros concorrentes, resta esperar que as autoridades antitruste contenham o ritmo de expansão da Amazon. A empresa fica com metade de cada novo gasto realizado online nos EUA e atua em diversos setores, do varejo à computação em nuvem, do entretenimento à publicidade. Apesar disso, uma intervenção é improvável. A compra da Whole Foods deixa a Amazon com menos de 2% do segmento de supermercados. Já o Walmart, caso se dispusesse a cobrir a oferta da varejista online pela Whole Foods, certamente atrairia a ira dos órgãos reguladores. Diante disso, pode-se desculpar o Walmart por querer colocar mau olhado na concorrente.

© 2017 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM[/ASSINAPE]

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