Charles Platiau/Reuters
Charles Platiau/Reuters

Google tornou-se grande demais para sua cultura corporativa

Aos 21 anos, gigante de tecnologia tenta manter o espírito livre enquanto enfrenta uma crise de meia-idade

The Economist, O Estado de S.Paulo

05 de agosto de 2020 | 09h00

O Google pode ter apenas 21 anos, mas está no meio de uma crise de meia-idade. Como tantas vezes nesses casos, aparentemente, tudo parece bem à superfície. Todos os dias, seu mecanismo de pesquisa lida com 6 bilhões de solicitações, o YouTube recebe 49 anos em uploads de vídeos e o Gmail processa cerca de 100 bilhões de e-mails. Graças ao domínio da publicidade online, a empresa-mãe do Google, Alphabet, obteve um lucro de US$ 34 bilhões no ano passado. Além de suas operações principais, é líder mundial em inteligência artificial, computação quântica e carros autônomos.

Juntamente com os chefes de Amazon, Apple e Facebook, seu CEO, Sundar Pichai, foi entrevistado por legisladores em Washington, DC, que se preocupam com o fato de que os gigantes da tecnologia nos Estados Unidos precisam ser moderados por serem muito lucrativos. Crise? Que crise?

Participar de uma audiência no Congresso é, à primeira vista, um sinal de sucesso. Mas também marca um momento difícil para os líderes do Google: o início da meia-idade corporativa. Esse é um problema tão antigo quanto o próprio negócio. Como as empresas sustentam a criatividade e a agilidade que as tornaram ótimas, mesmo que forjem uma cultura e uma máquina corporativa projetadas para durar?

Para o Google, a transição é especialmente dramática porque seus fundadores, Larry Page e Sergey Brin, tentaram desde o início criar uma empresa na qual esse momento nunca chegaria. Enquanto o Google se preparava para abrir o capital em 2004, eles declararam que não eram uma empresa convencional e "não pretendemos nos tornar uma". Eles esperavam que escritórios parecidos com playgrounds, vantagens generosas e uma atmosfera universitária permitissem manter a agilidade e a inovação de uma startup à medida que crescia. O surgimento de rugas na testa corporativa é um reconhecimento de falha.

Os sinais de envelhecimento são evidentes no amadurecimento dos negócios do Google, sua cultura [corporativa] em mudança e seu relacionamento cada vez mais entrelaçado com o governo. Levando os negócios em primeiro lugar. A empresa está enfrentando restrições de crescimento em seus quase monopólios de ferramentas de pesquisa e publicidade online. Sua participação no mercado de anúncios de pesquisa é de cerca de 90%. Desenterrar outras minas de ouro se mostrou difícil. Nenhum dos ambiciosos projetos de “moonshot” nos quais a Alphabet investiu bilhões, como drones de entrega e robôs, tem sido um grande sucesso. Para continuar crescendo, o Google está tentando se concentrar no território ocupado por grandes rivais da tecnologia, como computação em nuvem e software e serviços empresariais.

O desafio cultural é mais confuso, porém não menos urgente para uma empresa que se orgulha de seu caráter corporativo incomum. O espírito livre que teve tanto sucesso nos primeiros dias do Google se tornou uma desvantagem. Não funciona tão bem em larga escala. O Google agora tem cerca de 120.000 funcionários e mais do que isso de trabalhadores temporários. Fazer as coisas de baixo para cima passou a ser mais difícil à medida que a força de trabalho se tornou maior e com interesses diversos, com disputas a respeito de tudo, desde política de gênero e servir ou não produtos com carne nas lanchonetes, até a venda de tecnologia do Google a forças policiais.

O terceiro sinal de juventude perdida: a atenção das agências antitrustes há muito parece inevitável. À medida que a gigante da tecnologia cresceu, também cresceram suas interações com o governo - como uma instituição para fazer lobby, como cliente e como regulador. O Departamento de Justiça dos Estados Unidos está se debruçando sobre as empresas de anúncios online do Google e em breve poderá entrar com uma ação antitruste. É pouco provável que a fiscalização diminua à medida que os titãs da tecnologia saem de suas garagens e se tornam mais competitivos. De fato, os reguladores podem entender isso como um sinal de ampliação de poder.

Como o Google deve responder? Ser inovador e maduro é um truque difícil de realizar. A história está repleta de tentativas fracassadas. Ao tentar isso, a empresa precisa decidir em quem confia: gerentes, investidores ou geeks?

A primeira opção envolveria tomar uma dose forte de medicina gerencial para se tornar um conglomerado mais bem administrado. O arquétipo dessa abordagem está no apogeu da GE sob controle de Jack Welch, que convenceu os acionistas de que empresas em expansão poderiam funcionar bem, desde que administradas por gerentes especializados. Mas descobriu-se que a GE estava disfarçando as fraquezas em suas unidades industriais, apoiando-se em seu braço financeiro, a GE Capital. Os problemas subsequentes da GE oferecem um aviso do perigo de depender de uma divisão extremamente bem-sucedida para subsidiar unidades menos lucrativas em outros lugares - como o Google faz com seus negócios de publicidade.

Se dobrar o modelo do conglomerado não é a resposta, que tal a abordagem oposta: cisão, venda ou fechamento de algumas unidades e devolução de dinheiro aos acionistas? Isso agradaria muitos investidores. Segundo alguns cálculos, a Alphabet vale US$ 100 bilhões a menos que a soma de suas partes. Desmembrar o YouTube aumentaria a concorrência quanto a publicidade na internet - uma solução útil para os reguladores - e também agregaria valor. Ele pode valer mais que a Netflix, pois não é necessário pagar pelo conteúdo, a maioria dos quais é gerada pelo usuário. Mas as experiências de empresas como a AT&T e IBM destacam o perigo de que a redução de tamanho prejudique a inovação. E, embora o Google espere manter sua cultura distinta de forma reduzida, a verdade é que, por mais que queira ser tão jovem e de espírito livre quanto Peter Pan, não é mais uma startup.

Isso leva a [opção de] confiar nos geeks. Tornar-se uma glorificada empresa de capital de risco tem seu apelo, mas os problemas do Vision Fund da SoftBank alertam para a arrogância. O Google faria melhor ao examinar como dois gigantes tecnológicos mais antigos superaram suas próprias crises de meia-idade (e experiências de quase morte): Microsoft, quase arrasada por reguladores antitruste, e Apple, que passou anos no deserto antes de Steve Jobs voltar para a empresa e reinventá-la como um fabricante de dispositivos portáteis.

Ambos se recuperaram redescobrindo seu objetivo principal e aplicando-o de uma nova maneira. Sob o comando de Satya Nadella, a Microsoft se reinventou como fornecedora de ferramentas e serviços de software na nuvem, em vez de [limitar-se ao] seu sistema operacional Windows. E a Apple, anteriormente conhecida por seus computadores elegantes e fáceis de usar, cunhou dinheiro aplicando sua genialidade aos smartphones.

O Google poderia identificar da mesma forma o que faz de melhor e aplicar isso em novas áreas? Isso poderia decidir que sua missão é ajudar os consumidores a trocar seus dados pessoais por bens e serviços; ou usar inteligência artificial para resolver mais problemas do mundo; ou ser o processador de dados de gadgets habilitados para rede. No momento, ele está apostando em quase tudo. A indisciplina pode levar a inovações inesperadas, mas muitas vezes diminui a vitalidade. O melhor caminho a ser tomado pelo Google é seguir os conselhos frequentemente dados às vítimas de uma crise de meia-idade: emagrecer, decidir o que importa e seguir seu sonho. / TRADUÇÃO DE ROMINA CÁCIA​

© 2020 The Economist Newspaper Limited. Direitos reservados. Publicado sob licença. O texto original em inglês está em www.economist.com

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