Ao fazer um balanço de 2020, o presidente da Amazon no Brasil, Alex Szapiro, vê mais rapidez de entrega e capacidade de processamento para a empresa no País. Um dos principais alvos atingidos é o alcance da empresa, tanto pela criação de novos centros de distribuição - foram quatro no ano - quanto pela absorção de lojistas virtuais na plataforma. “[O segmento de vendedores terceiros na plataforma] é um dos que mais crescem”, diz o executivo em entrevista exclusiva ao Estadão/Broadcast.
Como a companhia não divulga números no Brasil, é difícil mensurar o ritmo de avanço, em especial quando se trata da batalha por mais vendedores nas plataformas, uma corrida que mobiliza outras gigantes do varejo digital.
Szapiro não fala sobre planos de lojas físicas no País. Enquanto isso, o aumento de parceiros é visto pela Amazon como uma forma de ampliar a presença. “A gente gostaria que qualquer empresa que vende no Brasil estivesse conosco.” A seguir, os principais trechos da entrevista.
Quais os principais aprendizados de 2020 e como isso ajuda a desenhar 2021?
Estou em home office desde 16 de março. Depois de quase um ano, as mudanças de hábito vão se consolidando. Paramos de vender produtos grandes, que colocavam em risco a saúde dos funcionários (devido à quantidade de pessoas para manuseá-los), diminuímos até os investimentos em marketing, para não correr o risco de quebrar promessas de prazos. Queríamos que os prazos de entrega se mantivessem curtos, então baixamos a demanda para seguir entregando a promessa. No começo, colocamos faixas amarelas no chão para os funcionários não chegarem perto, assim tivemos de estender o número de turnos. Criamos uma função em que um colaborador ficava vendo outros funcionários trabalharem para que quando eles se aproximavam, tocasse um apito. Tudo isso foi aprendizado e mesmo com todos os desafios, foi o ano em que tivemos nosso primeiro Prime Day (data de ofertas para os assinantes da plataforma), abrimos vários centros de distribuição, em São Paulo, Rio Grande do Sul, Distrito Federal e Minas Gerais, além do que já tínhamos. Avançamos nossa operação de FBA (Abastecimento Via Amazon, na sigla em inglês; serviço de logística da companhia oferecido a vendedores da plataforma), quando os vendedores colocam os produtos no nosso inventário e toda a última milha é feita pela Amazon. Esse produto ganha o selinho Prime.
Com todas essas adaptações, a rentabilidade da empresa foi afetada?
Infelizmente a gente não abre esses números. Não vou falar que rentabilidade não é importante, mas a Amazon está há quase nove anos no Brasil e mês a mês a gente vem crescendo, o que se torna um crescimento composto de uma maneira muito relevante desde 2012. Para mim, é muito mais importante quais foram as novas marcas e produtos que conseguimos adicionar no ano passado. Por exemplo, a gente começou o ano passado entregando em dois dias ou menos para 102 cidades e terminamos o ano entregando em dois dias para mais de 600 cidades - e isso leva a crescimento e rentabilidade. Durante o ano passado, com toda a minha capacidade logística aumentada, adicionamos mais de 500 cidades pelo Brasil inteiro em que conseguimos entregar em dois dias.
Vocês buscam o pequeno e médio empreendedor? Qual foi o crescimento nessa frente?
Esse é um dos segmentos que mais crescem. Há os que vendem em todas as plataformas, mas o que vimos acontecer muito no ano passado foi o movimento de empresas que nunca haviam vendido na internet e, como o comércio fechou, houve explosão de crescimento nessa área. A Amazon tem um produto chamado autosserviço. Você não precisa falar com ninguém. Coloca seus produtos e em horas já está vendendo. O que vimos foi explosão não só dos grandes que estavam em conversas com a Amazon e passaram a vender, mas principalmente da pequena e média empresa. Sempre trabalhamos para que a maneira de passar a vender na Amazon fosse muito fácil.
Os concorrentes também têm feito isso. O que vocês oferecem de diferente para esse vendedor?
Temos mais de 25 anos de tecnologia. Temos várias tecnologias que o seller (vendedor) pode ter. Se o cliente está perto dele, por exemplo, o produto dele aparece antes do da Amazon na busca. Temos experiência em aprovação de cartão de crédito, fazemos isso muito rápido. Usamos o aprendizado da empresa em 19 países. Além disso, a gente paga muito rápido. São muitas variáveis, a mais recente com o FBA.
Esses vendedores fazem parte da estratégia de presença física no Brasil? Quando vocês têm mais vendedores e eles podem chegar mais rápido até o cliente, eles são uma estratégia de capilaridade, certo? Isso pode evoluir de alguma maneira?
Se a sua pergunta é se eu posso falar sobre a estratégia de outras coisas que não estou operando no Brasil, a resposta é não. (Nos Estados Unidos, por exemplo, a Amazon tem lojas físicas próprias). Mas certamente queremos, sim, a capilaridade. Quero ter um seller em São Paulo, um em Manaus, outro em Belém, no interior do Rio Grande do Sul, em Rondônia. Se eu tiver um seller em qualquer lugar do Brasil, estou ajudando aquele vendedor, que não está em um grande centro, a ofertar seu produto para o Brasil inteiro e ao mesmo tempo poder entregar mais rápido para os clientes de perto dele. Qualquer empresa que vende no Brasil, a gente gostaria que estivesse conosco. No final, queremos ter o catálogo mais completo da Terra.
Quais os desafios de estar presente em todas as regiões?
Estamos endereçando esses desafios se você olhar o fato de termos ido para quatro cidades diferentes durante a pandemia. Parte da estratégia de estarmos expandindo, logicamente, não é só para vender naquela cidade. Dependendo de onde você constrói, há rotas aéreas ou rodoviárias pelas quais é possível entregar em dois dias ou menos. Parte do sucesso do Prime é que se o produto tem esse selo, não há preocupação com tempo de entrega. Em outros países, a Amazon está movendo o que era de prazo de dois dias, para um dia. É para isso que a gente deve caminhar no Brasil, entregar cada vez mais rápido. Quando? Não posso te falar. Para nós, a tecnologia e a presença em mais localidades, nos levam a entregar cada vez mais rápido.
Serão mais centros de distribuição em 2021, então?
Temos muita tecnologia, algoritmos e inteligência que fazem com que o tempo de processamento, de picking (processo de separação e preparação de pedidos), a velocidade que o pedido cai para uma pessoa e que ela pega na prateleira, sejam mais rápidos. A organização tecnológica de quem são os operadores logísticos e qual o momento que eles têm de passar para pegar o produto, tudo isso conta. Na Amazon, é possível ver avisos como “se comprar esse produto nas próximas 3 horas, você recebe até amanhã”. Tem uma série de tecnologias por trás disso. Fazemos o trabalho de trás para frente. Tem muitas coisas, inclusive, que estamos desenvolvendo no Brasil. Por exemplo, qual o último horário que eu tenho daquele centro de distribuição para conseguir te prometer nesta data. Se é às 17h, é uma coisa, se é às 23h, é outra. Reduzir horas que te permitam comprar até a meia noite para receber dali dois dias.
Vocês têm contratado mais gente na área de inteligência?
No ano passado, nós mais que dobramos nosso número de funcionários e, neste ano, não vai ser diferente.
Vocês buscam melhorar números de diversidade na empresa, medem isso de alguma maneira?
Medimos. É muito importante. Isso começou há muito tempo. Nossos funcionários têm de ser um retrato do que é o Brasil. A única maneira de entender o consumidor é sermos esse retrato. Estamos onde gostaríamos de estar? Não. Evoluímos muito nesses últimos 24 meses? Sim.
O que tem a melhorar?
Temos de chegar no mínimo de representatividade que é o Brasil. Estamos buscando pessoas negras não só em cargos de liderança, mas em todos os cargos. Isso em todas as questões, pessoas negras, de gêneros diferentes. Em gênero, como entramos mais cedo, estou satisfeito com o que estamos atingindo, mas esse é só um ponto da diversidade. Não posso te dar números, mas quando digo que estou satisfeito é porque, nesse ponto, estamos chegando próximo ao que é o retrato da população do Brasil.
Quais as dificuldades de crescer em um mercado tão competitivo no e-commerce como o Brasil?
Se eu olhar só para a concorrência, corro o risco de fazer só um pouco a mais do que meu concorrente. Tenho orgulho porque gastamos pouco tempo aqui falando de concorrente. Nossas ações são sempre baseadas do cliente para trás. Quando eu olho para trás e vejo o que a Amazon é hoje no Brasil, temos Prime, por exemplo, aqui entre o que você paga e recebe, há uma desproporcionalidade. Quando o cliente entende isso, o que ele paga e tudo o que ele recebe, ele volta.
O contexto macroeconômico brasileiro preocupa?
Há nove anos na Amazon, não me recordo de ter falado de macroeconomia no Brasil. Começamos a fazer nossos planos de três, cinco e dez anos. A beleza desses planos é que não falamos uma vez em macroeconomia. Ela sobe e desce, eu não controlo. Se você olhar a economia do mundo em um gráfico, no curto prazo, você pode ver essas oscilações, mas no longo prazo, geralmente é uma reta para cima. O Brasil não é diferente.
O índice de desemprego, por exemplo, não é algo para o qual vocês olham?
Lógico que eu olho. Quando eu falo isso, é mais no sentido de que não vamos tomar decisões estratégicas por causa de algo que aconteceu, ou parou, ou em razão de um período de recessão. Lógico que a gente olha para a questão do desemprego, inclusive para saber como ajudar. Estamos estudando projetos para implementar aqui de profissionalização de pessoas que trabalham nos nossos centros de distribuição.
