David Paul Morris
David Paul Morris

Guerra pelo asfalto

No Sudeste Asiático, os motoqueiros e motoristas do aplicativo de transportes Grab chamam o Uber para a briga

The Economist, O Estado de S.Paulo

20 de fevereiro de 2017 | 08h52

Na Cidade de Ho Chi Minh, centro urbano mais importante do Vietnã, motoqueiros com capacetes verde-abacate dão mais cor ao lusco-fusco na hora do rush. A frota atende aos clientes do Grab, um aplicativo de transporte individual que atua no Sudeste Asiático. Suas operações, que conectam passageiros de seis países com taxistas, mototaxistas e motoristas em geral, estendem-se por uma região que é duas vezes mais populosa que os Estados Unidos e encontra-se em acelerado processo de urbanização. O futuro da empresa parece assegurado, desde que consiga fazer frente aos bolsos fornidos do Uber.

O Grab nasceu na Harvard Business School, onde seu CEO Anthony Tan, de 34 anos, conheceu Hooi Ling Tan (não há parentesco entre os dois), que se associou a ele para fundar a companhia. A sede da empresa fica em Cingapura. O pai de Anthony comanda o conglomerado Tan Chong Motors, que reúne fábricas e concessionárias de automóveis, entre outros negócios, e figura entre os maiores grupos privados da Malásia. Ele não pôs dinheiro na startup do filho.

Tan nega que pretenda criar o Uber do Sudeste Asiático e diz se inspirar mais em empresas de tecnologia chinesas, como a gigante de comércio eletrônico Alibaba e a Tencent, uma companhia de games online e mídias sociais que é dona do imensamente popular aplicativo de mensagens WeChat. Em particular, o Grab quer repetir o sucesso que o WeChat teve em disseminar os pagamentos móveis com smartphones.

Grande parte do montante de US$ 1 bilhão de que o Grab dispõe para investir será destinado a seu sistema de pagamentos digitais, o GrabPay, que começou a operar em janeiro de 2016. Em novembro, o sistema foi incrementado, deixando de ser apenas um processador de pagamentos digitais, cuja utilização estava restrita a pessoas que já possuíam um cartão de crédito ou débito, para se tornar uma carteira digital, que o usuário pode carregar com créditos adquiridos em bancos ou lojas de conveniência. Atualmente, as pessoas usam o GrabPay basicamente para pagar pelos deslocamentos que fazem nos veículos do Grab, mas o objetivo é que os clientes passem a utilizá-lo na compra de todo tipo de artigo de consumo diário.

A questão é que, para realizar esse sonho, o Grab terá de prevalecer sobre seus concorrentes locais e sobreviver aos ataques do Uber, um titã aproximadamente 20 vezes maior, em valor estimado, que a startup asiática.

Aportes. Entre os investidores do Grab estão a Temasek, uma estatal de investimentos de Cingapura, e a China Investment Corporation, sua equivalente chinesa. A japonesa de telecomunicações e internet Softbank (cujo fundador e presidente executivo, o empresário japonês de ascendência coreana Masayoshi Son, anunciou no ano passado a criação, em parceria com a Arábia Saudita e outros investidores, de um fundo de US$ 100 bilhões voltado para investimentos no setor de tecnologia) encabeçou um grupo que pôs US$ 750 milhões no Grab em setembro, elevando seu valor estimado para mais de US$ 3 bilhões.

O Uber está presente em todos os países em que o Grab opera: Indonésia, Vietnã, Filipinas, Tailândia, Malásia e Cingapura, embora sua atuação esteja limitada a 20 cidades, ao passo que a da startup asiática se estende por 34. No ano passado, a empresa americana sofreu um revés que, paradoxalmente, pode contribuir para fortalecer sua posição: em agosto, desistiu dos esforços que vinha empreendendo para fincar os pés na China, e desfez-se do negócio que tinha lá, vendendo-o para o Didi Chuxing, concorrente local que também é investidor do Grab. A transação liberou recursos que agora o Uber está usando para avançar sobre o território do Grab.

Uma das consequências disso são as políticas agressivas de descontos. Segundo Florian Hoppe, da consultoria Bain, nos últimos 12 meses aumentaram as chances de que o Uber se torne dominante no Sudeste Asiático, uma vez que a empresa vem aprimorando sua estratégia local: deixou de trabalhar com equipes administrativas reduzidas e ampliou sua gama de serviços, passando a oferecer, como o Grab, corridas em táxis, carros particulares e veículos de duas rodas.

Carona. Apesar disso, o Grab ainda considera que seus serviços são mais adequados à realidade dos passageiros do Sudeste Asiático. Tan cita como exemplo o GrabHitch. Em Jacarta, capital da Indonésia, muitas pessoas moram em locais distantes do centro da cidade, e usam suas scooters para fazer diariamente o longo trajeto até o trabalho. Com o GrabHitch, eles podem anunciar a rota e o horário da viagem, na esperança de encontrar alguém que queira pegar uma carona em sua garupa, em troca do pagamento de uma pequena quantia, destinada a cobrir os custos com gasolina e manutenção. O Uber não oferece nada de tão informal ou barato.

Dominar o mercado na Indonésia é de importância capital: o país, com 257 milhões de habitantes, concentra mais de um terço da população da região. Tendo começado a operar com mototáxis em Jacarta em maio de 2015, o Grab foi pouco a pouco ganhando mercado do aplicativo local Go-Jek, até então na liderança, e agora parece estar na frente. O Uber, que chegou mais tarde, ocupa no momento a terceira posição. No início de fevereiro, o Grab anunciou que investirá US$ 700 milhões na Indonésia ao longo dos próximos quatro anos. Para a startup, as congestionadas metrópoles do Sudeste Asiático não são “só mais um” mercado, diz Tan. “É a nossa casa.”

(The Economist Newspaper Limited. Direitos reservados, traduzido por Alexandre Hubner, publicado sob licença. O texto original em inglês está em www.economist.com)

 

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