Hypermarcas com menos marcas

Com Nicolas Fischer, a empresa revê seu portfólio de higiene e beleza para enxugar o número de marcas e se tornar mais rentável. Em um ano, pelo menos metade delas deve deixar de existir

LÍLIAN CUNHA, O Estado de S.Paulo

24 de setembro de 2012 | 03h06

A Unilever está no Brasil há 83 anos e tem 25 marcas. A rival Procter & Gamble, que chegou aqui em 1988, trabalha com 31 marcas no varejo nacional. Mas se você perguntar a algum executivo da Hypermarcas quantas marcas de bens de consumo a companhia tem, ele terá de fazer as contas. Fundada em 2007 pelo empresário goiano João Alves Queiroz Filho - o Júnior -, a empresa viveu nos últimos anos um ciclo de aquisições que fez seu número de marcas de higiene pessoal e beleza chegar a mais de 100.

Em breve, porém, vai ser mais fácil fazer essa conta. A Hypermarcas está reduzindo seu portfólio de marcas e produtos. A empresa não confirma os números, mas os planos são chegar a 30 ou, no máximo, 40 marcas em um ano. O processo começou em janeiro, com a contratação do alemão Nicolas Fischer. Depois de ter comandado por seis anos a operação da Nivea no Brasil, e com mais de duas décadas de experiência no setor de bens de consumo, ele assumiu a presidência da unidade de consumo da Hypermarcas, no lugar de Nelson Mello (agora em relações institucionais).

Fischer é o homem encarregado de avaliar cada uma das marcas, decidir quais ficam, quais deixam de existir e que caminho as remanescentes vão seguir. "Venho de uma empresa que tinha uma marca só. Vivia sonhando com uma segunda, mas a matriz nunca deixava. Agora tenho um campo vasto para trabalhar", diz ele.

Embora tenha sido o embrião da empresa, a divisão de consumo foi perdendo espaço dentro do negócio, à medida que a unidade farmacêutica crescia. A Hypermarcas começou como Assolan, em 1996, com produtos que iam de temperos a lã de aço. Hoje, essa divisão responde por 44% da receita, contra 56% vindos do segmento de medicamentos.

O que atrapalhou o desenvolvimento da divisão de consumo, segundo analistas, foi o crescimento acelerado demais da companhia. "Em 2007, quando a Hypermarcas foi oficialmente criada, o Júnior queria que a empresa, em cinco anos, tivesse 50 marcas para abrir o capital", diz uma pessoa próxima ao empresário. "Portanto, isso deveria estar acontecendo agora, mas o ritmo acabou sendo muito mais frenético."

A Hypermarcas lançou ações na bolsa em 2008. No mesmo ano, a empresa fez cinco aquisições. Em 2009, mais quatro e, no ano seguinte, dez. Em toda sua história, foram 23 compras, que somaram R$ 8,4 bilhões.

A origem e a expansão da empresa fundada por Júnior coincidem com o período em que o consumo brasileiro explodiu, com o ganho de renda da população. "A Hypermarcas se empolgou e saiu aceleradamente às compras, mas acabou perdendo o controle", diz o analista Fernando Labes, do banco J. Safra, que agora vê com bons olhos a reestruturação. "A empresa está arrumando a casa e deve diminuir custos e elevar vendas, crescendo a rentabilidade."

O primeiro passo dessa faxina aconteceu no fim de 2011. A empresa precisava vender ativos para reduzir a dívida ao mesmo tempo que queria se concentrar em mercados mais rentáveis, com maior potencial de crescimento.

Esse raciocínio, levou a Hypermarcas a se desfazer das marcas e fábricas de alimentos (Etti, Salsaretti) e de produtos de limpeza (Assolan e Mat Inset). Os ativos foram vendidos para a Flora, do grupo JBS, e para a Química Amparo por R$ 445 milhões. Sem as marcas de alimentos e de limpeza, o passo seguinte, era melhorar o desempenho dos produtos de beleza e higiene pessoal.

"Esse é o meu desafio", diz Fischer. "Agrupando marcas, teremos mais foco e aí mais sinergia. Poderemos desenvolver nomes mais fortes, otimizando o investimento em marketing."

Fischer diz isso porque manter mais de 100 marcas custa muito dinheiro e, sem investimento, elas se enfraquecem. "Ter no portfólio muitas marcas que não giram não faz sentido ", diz Beto Almeida, diretor executivo da Interbrand, consultoria que já teve a fabricante da linha de produtos Bozzano entre seus clientes.

No varejo, a percepção é de que muitas das marcas da empresa não tinham um posicionamento claro. "Com tanta variedade, é difícil focar em estratégia. Muitos produtos começaram a competir entre si", afirma um empresário do setor de supermercados, que não quis se identificar.

Processo. As marcas com maior volume de negócios e com mais potencial de crescimento foram as primeiras a passar por uma revisão (leia abaixo). Uma delas é a linha de absorventes femininos. Hoje, a Hypermarcas tem, nesse segmento, quatro marcas: Miss York, Única, Discreet e Silhouette. A que vende mais é a Única. Só que, como esse é um nome muito comum, a empresa apostou em Silhouette, que será relançada em outubro. As duas marcas aparecerão juntas na embalagem até que a consumidora de Única se familiarize com o novo nome. Miss York e Discreet deixam de existir.

"Algumas marcas menores vão ser absorvidas, de forma gradual", admite Fischer. "Mas nesse processo, resgatamos o consumidor. Por isso é importante fazer uma boa administração da transição das marcas", afirma.

Em outros segmentos, a tarefa da Hypermarcas não é enxugar marcas mas sim definir o posicionamento de cada uma delas. É o caso das fraldas infantis. Hoje, a empresa está no mercado com Pom Pom, Cremer e Sapeka. A primeira atuará como marca de primeira linha; a segunda terá um posicionamento mais tradicional, já que é um nome antigo no mercado; e a terceira será a marca de combate, que brigará no mercado com preços baixos.

"Quando se tem muitas marcas, e algumas no mesmo segmento, é preciso ter muito claro qual é o papel de cada uma, qual seu segmento de atuação, com qual se deseja trabalhar e quais as diferenças entre elas", explica Fischer.

A empresa tem ainda mais uma frente de ação, que é tirar produtos de linha. Isso já começou a ser feito na marca de produtos dentais Sanifill, que já teve 180 itens diferentes e foi reduzida à metade. A mudança foi feita em julho e já surtiu resultado. Agora com 90 itens, essa linha continua gerando o mesmo faturamento.

"O foco em um número menor de marcas pode trazer maior eficiência para a cadeia toda, de produção ao estoque e também às vendas. Poderá aumentar a rentabilidade e reduzir a necessidade de capital de giro", afirma Daniela, da Raymond James.

A própria Unilever, lembra a analista, passou, em 1999, por um megaprocesso de reestruturação de marcas. Mundialmente, reduziu seu portfólio de 1,2 mil marcas para 400. "Todo mundo enxuga, a Hypermarcas também tinha que enxugar", diz a analista.

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