Limite do crescimento

Sobram evidências nos diversos setores da economia de que existe um limite para o crescimento das empresas. No real estate residencial, diferentes fatores contribuem para definir a barreira indicadora de que "daí em diante a empresa perde o rumo".

João da Rocha Lima Jr., O Estado de S.Paulo

25 de outubro de 2010 | 00h00

O que limita o crescimento de qualquer empresa é a capacidade de administrar mantendo padrões adequados de eficácia, não só na geração de resultados, mas também nos métodos de gestão, vetores de inovação e atendimento ao mercado. No real estate, a dispersão da ação da empresa pelos seus empreendimentos e o ciclo de geração de resultado de cada negócio, que pode ocorrer de três a cinco anos, impõem um risco que é da natureza desta condição estrutural - os efeitos da perda de controle podem aparecer quando não há mais remédio para redefinir estratégias e colocar a empresa numa rota adequada.

A história do setor mostra crises de gigantismo no passado distante, mas também na era recente. No ciclo 2005-2007 muitas empresas se capitalizaram via abertura de capital na Bovespa, angariando recursos novos de investidores que, na média, fizeram o conjunto das empresas ser quatro vezes maior, de um dia para o outro. Convido à leitura das cartas do Núcleo de Real Estate da Poli (www.realestate.br), nas quais os riscos encobertos nessa euforia foram acentuados.

Devido à velocidade lenta no giro dos negócios do real estate, o reflexo destes riscos foi creditado à repercussão da crise econômica mundial iniciada em 2008, derivada justamente de problemas vinculados à especulação financeira e de preços no mercado de real estate nos Estados Unidos. De fato, empresas brasileiras desapareceram neste período, outras tiverem seu controle entregue e outras só viram saída em fusões, porque a capacidade gerencial e as estratégias operacionais que utilizaram foram equivocadas. Nem todas as empresas foram capazes de entender o que representava tornar-se grande e ultrapassaram o limite do crescimento que a inteligência nelas instalada foi capaz de compreender e administrar. Mas a limpeza do mercado se fez com pouca, ou quase nenhuma dor.

Outras empresas constituíram-se em paradigmas. Souberam compreender com clareza a questão da escala, instalando métodos de administração que as permite conviver com as idiossincrasias de operar no País, desde os custos-Brasil até os problemas de logística de operação em centenas de canteiros de obras espalhados pelo território.

Mas fica ainda a questão: existe um limite absoluto para o crescimento, que nenhum sistema seria capaz de superar? Colocar esse assunto em números não seria razoável, mas há fronteira além da qual uma empresa empreendedora corre riscos e projeta esses riscos sobre os seus clientes e o mercado.

Diversificação. Crescer exige diversificar, para não concentrar a capacidade de geração de negócios e produtos acima da condição de absorção do mercado. Uma empresa, mesmo a maior delas num mercado, não é capaz de eliminar a competição, nem tem condições de gerar clientes acima da demanda verificada. Os empreendedores de real estate residencial num certo mercado são passivos diante da demanda - não se "fabrica" mercado. Se a empresa tem capacidade de produção maior do que a dimensão de um mercado, crescer significa se espalhar geograficamente, como hoje se percebe no cenário das grandes empresas brasileiras. O espalhamento acentuado, no entanto, não permite a criação de unidades operacionais próprias, recomendando que a atuação se faça por meio de parcerias. É preciso transferir cultura, valores, sistemas, métodos e ética de relacionamento com os clientes e o meio.

O que é técnico pode ser transmitido e até imposto aos parceiros locais das grandes corporações, como sistemas de gestão e métodos de construção e gerenciamento, tanto financeiro como da construção. Mas a transmissão de cultura e valores é, senão impossível, muito difícil. Ética de relacionamento compreende, por exemplo, encarar o compromisso com a qualidade prometida por meio da propaganda antes de construir. No espalhamento por meio de múltiplas parcerias, o risco de confronto com o mercado é alto e não há sistemas de gerenciamento e controle capazes de minimizar o efeito de que o parceiro local pense tendo em vista o seu estreito horizonte de atuação, o que pode fazer a grande corporação mergulhar em riscos. Riscos nas parcerias não destroem uma empresa, mas trazem prejuízos e comprometem a imagem corporativa - da qual é necessário cuidar com rigor num mercado em que se vende um produto prometendo entregá-lo passado um longo tempo.

Avaliando como transparece o comportamento dos grandes empreendedores no mercado brasileiro, é razoável admitir que as empresas aprenderam a conviver com a sua escala atual, seja na configuração da gestão, seja na estrutura financeira de suporte para suas estratégias operacionais.

Para o mercado, sempre é conveniente lembrar que comprar sua residência não é comprar o apartamento decorado, nem as ilustrações das áreas comuns nobres, mas é se assegurar que a empresa entregará o produto no prazo comprometido e com a qualidade especificada na compra.

PROFESSOR TITULAR DE REAL ESTATE DA ESCOLA POLITÉCNICA DA USP E DIRETOR DA UNITAS CONSULTORIAS

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