Mitos sobre a geração do milênio

As empresas precisam tomar cuidado com generalizações questionáveis sobre os profissionais mais jovens

THE ECONOMIST, O Estado de S.Paulo

10 de agosto de 2015 | 02h03

Uma das vantagens de envelhecer é que a pessoa pode falar bobagens sobre os jovens. Dizem que Platão reclamava que os moços "desrespeitam os mais velhos" e "ignoram a lei". Pedro, o Heremita, queixava-se de que eles "só pensam em si mesmos" e não aceitam "nenhum tipo de restrição". Atualmente, os gurus encanecidos da administração de empresas tendem a misturar às exprobrações alguns elogios. Mas abusam dos privilégios da idade exatamente como tantos outros abusaram antes.

Esses sábios modernos aconselham os empresários a adaptar seus estilos de administração a fim de atender às expectativas dos jovens do milênio - indivíduos nascidos entre 1980 e 2000, também conhecidos como geração Y.

Nos Estados Unidos, eles formam hoje o maior contingente da força de trabalho, com 37% do total, frente a 34% de baby boomers - pessoas nascidas até meados dos anos 60, que agora estão se aposentando às pencas.

Diz-se com frequência que os jovens do milênio são a primeira geração a ter crescido na era digital. Isso é verdade, mas muitas das outras coisas que se costuma dizer deles são pura conjectura.

Um dos traços que os caracterizaria seria a tendência à colaboração. Tudo em sua experiência de vida, dos anos passados no jardim da infância à participação nas mídias sociais, teria colaborado para transformá-los em pessoas que "jogam para o time". Além disso, eles são descritos como indivíduos que desprezam o carreirismo e que têm ojeriza a serem controlados.

Tamara Erickson, consultora e autora de Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work ("Conectados: o guia de desenvolvimento profissional da geração Y"), diz que a maior preocupação desses jovens "é desfrutar ao máximo do presente e participar de atividades significativas, interessantes e desafiadoras".

Andrew Swinand, do fundo de capital de risco Abundant Venture Partners, diz que ter uma atuação empresarial responsável é a "nova religião" dos jovens do milênio. Assim, a única maneira de atrair e reter essa turma cheia de melindres seria transformar os locais de trabalho em cercadinhos sem divisórias e aumentar o orçamento das ações de responsabilidade social empresarial (RSE).

Não é difícil encontrar elementos que contradizem tudo isso. A consultoria CEB realiza trimestralmente um levantamento com 90 mil trabalhadores americanos. Entre os entrevistados, os jovens do milênio são os que se mostram mais competitivos: na última pesquisa, 59% deles disseram que a competição é "o que os faz levantar da cama de manhã", ante a 50% de baby boomers que também dizem isso.

Aproximadamente 58% dos que pertencem à geração Y dizem comparar seu desempenho com o dos colegas, frente a 48% dos entrevistados de outras gerações. E eles podem até passar muito tempo trocando mensagens por smartphone com outros jovens do milênio, mas não levam muita fé neles.

Expressivos 37% dizem não confiar na contribuição que seus colegas dão no trabalho; no caso das outras gerações, a média dos que compartilham dessa desconfiança é de 26%. Em outras palavras, estamos diante de uma geração de individualistas, não de colaboradores.

Quanto a seu anticarreirismo, a pesquisa da CEB mostra que 33% dos jovens do milênio colocam as "oportunidades futuras na carreira" entre os cinco principais elementos que os fazem optar por um emprego, ante a 21% de outras gerações. O mesmo vale para o filantropismo corporativo: só 35% dos indivíduos nascidos entre 1980 e 2000 dão muita importância à RSE, frente a 41% dos nascidos até meados dos anos 60.

Jennifer Deal, do Centre for Creative Leadership, entidade voltada à formação de empreendedores, e Alec Levenson, da Universidade do Sul da Califórnia, estudaram 25 mil indivíduos em 22 países e concluíram que a maioria das generalizações sobre as características profissionais dos jovens do milênio são, "na melhor das hipóteses, inconsistentes; e, na pior das hipóteses, destrutivas".

Considere-se a noção de que esses jovens não gostam que as pessoas lhes digam o que fazer. Numa pesquisa com 5 mil profissionais, Deal e Levenson verificaram que 41% dos que pertenciam à geração Y achavam que os "empregados devem cumprir as determinações de seus chefes, mesmo que lhes pareçam não fazer sentido", frente a 30% de baby-boomers e 30% de integrantes da geração X (nascidos entre meados dos anos 60 e 80) que manifestaram concordância com a afirmação. Ou, veja-se ainda a ideia de que as empresas devem usar mídias digitais para se comunicar com esses "nativos digitais".

Mais de 90% dos jovens do milênio dizem preferir se encontrar pessoalmente com os superiores para falar sobre seu desempenho e suas perspectivas profissionais.

Seria exagero negar a existência de diferenças entre as gerações. Os padrões de consumo variam. É muito mais comum encontrar quem acompanhe as notícias pelo BuzzFeed entre jovens do que entre baby boomers.

Mas isso não se traduz, necessariamente, em atitudes diferentes no trabalho. Segundo Deal, os jovens que estão empregados há alguns anos têm atitudes muito mais convencionais em relação ao trabalho do que pessoas da mesma faixa etária que ainda se encontram na universidade.

Algumas diferenças perpassam as gerações. No levantamento mais recente da CEB, 51% dos jovens do milênio disseram que tinham a intenção de mudar de emprego nos 12 meses seguintes, frente a 37% dos indivíduos da geração X e 18% dos baby boomers. A pesquisa também mostra que os integrantes da geração Y têm maior tendência a buscar e valorizar o feedback de seus chefes do que os indivíduos de outras gerações. Mas isso se deve ao fato de que ainda são jovens, e não a características geracionais.

Em todas as gerações, os jovens trocam mais de emprego do que as pessoas mais velhas, pois ainda estão à procura do trabalho ideal. Os jovens também querem mais feedbacks, já que ainda estão aprendendo os macetes da profissão.

Escapar da banalidade. As empresas têm razão em se preocupar com a geração do milênio. Nada é mais importante para a sobrevivência de uma companhia do que recrutar e reter a próxima leva de indivíduos talentosos. Mas, em seu afã de incorporar essa nova geração, elas correm o risco de comprar gato por lebre. Para obter o máximo dos jovens profissionais talvez seja mais prudente dar menos ênfase às atividades colaborativas e ao filantropismo corporativo, e se preocupar mais em recompensar o desempenho individual e em oferecer caminhos nítidos para o avanço na carreira.

As empresas precisam reconhecer que as diferenças de ordem individual são sempre maiores que as de natureza geracional. Cada grupo etário tem seus introvertidos e extrovertidos, aqueles que vão com sede ao pote e os que preferem "comer pelas bordas".

Mas as empresas também precisam reconhecer que as similitudes humanas se sobrepõem tanto às diferenças individuais, quanto às variações geracionais. A informação mais impressionante que se extrai de pesquisas como as feitas pela CEB e pelo Centre for Creative Leadership é o quanto os profissionais de diferentes gerações têm em comum. Seus objetivos são basicamente os mesmos, independentemente da época em que nasceram: recompensas com base em suas contribuições e oportunidades de se empenhar no trabalho e progredir na carreira.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ANNA CAPOVILLA, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

 

Tudo o que sabemos sobre:
theeconomist

Encontrou algum erro? Entre em contato

Comentários

Os comentários são exclusivos para assinantes do Estadão.

Tendências:

O Estadão deixou de dar suporte ao Internet Explorer 9 ou anterior. Clique aqui e saiba mais.