Na crise, nasce o maior produtor de carne do mundo

Quando o JBS pôs os pés nos Estados Unidos em 2007, Wesley Batista, responsável por comandar a operação no território americano, tinha medo de atender o telefone porque não sabia falar uma palavra de inglês. Naquela época, já com duas unidades na Argentina, adquiridas dois anos antes, o JBS não era sequer mencionado na lista das empresas brasileiras mais internacionalizadas, que é divulgada anualmente pela Fundação Dom Cabral. Hoje, ele é líder absoluto do ranking: 73% de seu faturamento de US$ 61 bilhões vêm de suas operações no exterior. E Wesley já se vira com o inglês.

O Estado de S.Paulo

27 de agosto de 2012 | 03h06

Entre o início da crise financeira internacional e 2010, a empresa investiu US$ 5,6 bilhões em nove aquisições na Argentina, nos EUA e na Austrália. "O JBS multinacional não existe fora do período da crise", diz Jerry O'Callaghan, diretor de relações com investidores da companhia, que conquistou nos últimos anos o título de maior produtor de carne do mundo. "Foi em função da crise que conseguimos comprar, por um preço melhor, a segunda maior produtora de frango do mundo, a Pilgrim's Pride." Em função da crise e de um sócio poderoso (e polêmico): o BNDESPar, braço de participações do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), financiou as aquisições do grupo no Brasil e no exterior.

A estratégia de internacionalização do JBS foi pensada de modo que as bases de produção ficassem em locais mais eficientes, diz O'Callaghan. "O problema é que, depois de tantas compras, a própria empresa começou a dar sinais de ineficiência", diz um analista do setor. No ano passado, o JBS teve um prejuízo de US$ 75 milhões e no ano anterior, de US$ 292 milhões. A empresa teve problemas na Argentina, onde fechou operações por conta dos reflexos da crise política, e na Itália, onde se desentendeu com o sócio. Enquanto termina de arrumar a casa, o JBS já faz novos planos de expansão: quer elevar a receita em 15% este ano - e isso pode incluir mais aquisições, dentro e fora do País.

A percepção de que o câmbio sofreria uma mudança brusca com a melhora da economia brasileira levou a fabricante de refrigeradores comerciais Metalfrio a transferir parte de sua produção para o exterior em 2006. Antes, a empresa atendia clientes globais no mercado externo através de exportações. A fábrica brasileira vendia 30% da sua produção para o exterior até 2005, índice que hoje é de apenas 5%. "O Brasil deixou de ser uma plataforma competitiva para exportações", diz o presidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Caio.

A estratégia da companhia é produzir em países emergentes. Atualmente, tem fábricas na Rússia, no México e na Turquia. "O frete para refrigeradores é caro. Temos de produzir em países que oferecem condições competitivas e ao mesmo tempo dão acesso a mercados populosos e em expansão", explica Caio. Apesar do foco nos emergentes, a Metalfrio já produziu em mercados maduros. Em junho de 2006, comprou a dinamarquesa Caravell/Derby, por valor não revelado. "Queríamos acelerar o crescimento na Europa", disse Caio.

A empresa percebeu que produzir na Dinamarca era caro e anunciou em agosto de 2007 uma provisão de R$ 11,4 milhões para o fechamento da fábrica. Os ativos foram transferidos para as unidades da Rússia e da Turquia. "Passamos a atender a Europa a partir de bases mais eficientes de produção", explicou Caio.

Neste ano, a empresa prepara outra adaptação para enfrentar a crise econômica. As vendas da Metalfrio no mercado europeu, que respondem por um terço do total, caíram 28% no segundo trimestre deste ano, na comparação com o mesmo período do ano passado. A Metalfrio quer usar a fábrica na Turquia, que concentra os pedidos da Europa Ocidental, para atender clientes do Oriente Médio e do Leste Europeu. "É preciso ser flexível."

A regra também vale para a operação no Brasil. A Metalfrio fechou sua fábrica de São Paulo em 2010 e transferiu a produção para Três Lagoas (MS), onde ganhou incentivos fiscais.

A crise financeira testou a capacidade da gaúcha Marcopolo de trocar rapidamente mercados enroscados por outros promissores. De 2007 para cá, a fabricante de ônibus fechou suas operações na Rússia e em Portugal, mas fez uma aquisição na Austrália e abriu uma unidade de produção de componentes na China. Ao mesmo tempo, reforçou suas atividades em mercados como a Índia e a África do Sul, onde as vendas não foram abaladas pela turbulência que afetou economias mais desenvolvidas.

"Conseguimos manter resultados positivos lá fora porque tivemos agilidade para mudar", diz Carlos Vignani, diretor de relações com investidores da Marcopolo. Nem em 2009, ano mais difícil da crise, a empresa registrou prejuízo em suas operações. A fabricante de ônibus começou a se internacionalizar na década de 90, pela América Latina. Começou se instalando na Argentina, mas a experiência não foi das melhores. Três anos depois de abrir a fábrica, teve de fechar as portas por causa da crise. Em 2006, a empresa voltou para o país vizinho e fez aquisições na Rússia - duas operações que viriam a dar problemas. "No mercado russo, a produção total caiu de 30 mil ônibus para zero durante a crise", lembra Vignani. A opção foi sair e manter apenas um escritório comercial no país até que a situação melhore. Na Argentina, por conta da nova crise política, a produção da Marcopolo registrou queda de 50% entre o ano passado e este.

Em 2008, a fabricante gaúcha também decidiu investir numa joint venture no Egito. O negócio ainda não deu lucro, porque a demora para se estabelecer no país fez com que eles perdessem espaço para concorrentes da Turquia e do próprio Egito. "Mas o Oriente Médio é um local estratégico, porque a demanda por ônibus é muito alta."

A escolha pela internacionalização, segundo Vignani, foi motivada por dois fatores: o fato de a empresa já ser responsável por 46% da vendas de ônibus no Brasil e para se proteger de futuras crises internas. Com 30% do faturamento de R$ 3,3 bilhões no mercado externo, a Marcopolo aposta nos megaeventos esportivos para crescer internamente e na aquisição de pelo menos mais uma fábrica no exterior.

Os países vizinhos são a fronteira de expansão do Itaú como banco de varejo. Nos demais mercados, a estratégia é ter escritórios para atender empresas e investidores. A fórmula do banco para ganhar mercado na América Latina é a mesma adotada no Brasil: fusões e aquisições. A instituição se tornou líder entre os bancos privados brasileiros em 2008, quando adquiriu o Unibanco.

A primeira aquisição no exterior foi em 1998, quando o Itaú comprou o argentino Banco Del Buen Ayre. Mas o maior avanço internacional é resultado de um negócio fechado no Brasil. A aquisição da subsidiária brasileira do Bank Boston, em 2006, incluiu os ativos do banco no Chile e no Uruguai. A unidade paraguaia veio com o Unibanco.

Para ganhar espaço nesses mercados, o Itaú dá atenção especial às características locais de cada região. No Chile, por exemplo, o banco teve de, inicialmente, abandonar o laranja das fachadas, já que para os chilenos essa cor tem uma conotação popular, incoerente com seu foco no público de alta renda. Só depois de seis anos no país, o Itaú começou a adotar sua cor na fachada das agências. "A América Latina não é um bloco homogêneo. Precisamos entender cada país e atuar regionalmente", disse o vice-presidente do Itaú na América Latina, Ricardo Marino.

O braço latino-americano do Itaú ainda é pouco relevante - 95% dos ativos do banco estão no Brasil. Mas a expansão é expressiva: em junho, o banco somou R$ 35 bilhões de ativos na região, uma alta de 64% em um ano.

Para ganhar mais espaço entre os vizinhos, o Itaú esbarra na falta de ativos interessantes à venda. "É difícil começar do zero no varejo. É mais fácil começar com uma rede de clientes e agências estabelecida", explica Marino.

O crescimento expressivo dos países latinos e a proximidade geográfica atrai as empresas brasileiras, mas o risco político pode atrapalhar os negócios. Em junho, logo após o impeachment do ex-presidente Fernando Lugo, Marino viajou ao Paraguai para encontrar autoridades do novo governo. Apesar dos riscos, o Itaú manterá sua estratégia no Paraguai. "Esses países são o Brasil lá atrás. Sempre tivemos de administrar riscos, mas nunca fugimos do País."

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