'Na seleção, é impossível dizer se a pessoa está totalmente pronta'

Do detalhamento dos cargos à aplicação de testes, headhunters procuram reduzir erros de recrutamento

O Estado de S.Paulo

08 de junho de 2014 | 02h07

Na seleção de executivos para cargos de liderança, os headhunters fazem uso de uma série de estratégias para identificar o preparo emocional e o perfil de atuação dos profissionais - mais afetivo ou objetivo.

O gerente da área de vendas da empresa de recrutamento de médio e alto escalões Talenses, Marcelo Olivieri, ressalta que, durante a seleção, é impossível afirmar com certeza se os postulantes estão plenamente preparados do ponto de vista emocional para as funções. "Nosso trabalho é o de tentar minimizar as possibilidades de erro. E para isso, nunca analisamos as informações de forma isolada", diz.

O primeiro passo do recrutamento envolve, segundo Olivieri, um bom detalhamento da vaga. "Nessa reunião de briefing, há algumas informações importantes: qual é o nível de pressão do cargo e o perfil das pessoas da equipe? Para quem esse profissional vai se reportar? E qual é o cenário atual da empresa?."

O momento da entrevista também mostra sinais a se considerar. Olivieri diz que os candidatos têm de despertar minimamente alguma empatia no relacionamento interpessoal e demonstrar um bom grau de comunicação. "Além disso, levantamos situações polêmicas para tentar entender quais são as escolhas do profissional. Elas envolvem respostas abertas, mas que podem mostrar se a pessoa é mais racional ou emocional no momento de lidar com os problemas."

Por outro lado, os headhunters, diz Olivieri, propõem aos candidatos alguns casos práticos, em que há situações de pressão e desafios de relacionamento. A análise dos especialistas em recrutamento se dá tanto quando os executivos estão preparando as apresentações referentes ao caso quanto no momento em que as proposições são efetivamente defendidas.

Além do contato direto, algumas medidas fornecem informações adicionais, de acordo com Olivieri. Uma delas é a tradicional busca de referências no mercado. A outra é a aplicação de testes de personalidade. "Se analisados em um conjunto, eles são muito bons."

O autoconhecimento é o caminho para que executivos possam aprimorar comportamentos no ambiente corporativo, mas uma boa parte dos gestores não se dá conta de todas as oportunidades que têm. A escola de aprendizagem corporativa Cultman acompanhou 27 profissionais com cargos de liderança em grandes empresas brasileiras durante um ano e constatou que 88,9% deles não tinham consciência das inúmeras negociações que travavam - e perdiam - durante suas rotinas.

"Por autopreservação, o ser humano sempre quer se sentir bem, e aprender não é confortável. Encontramos, no mínimo, 30 vezes cada executivo, e a maioria deles se comportava da mesma maneira, cometia os mesmos erros. Há uma falta de consciência de que se pode aprender ao perder pequenas negociações", diz o especialista em desenvolvimento de pessoas e fundador da Cultman, Rogério Londero Boeira.

Para ter condições de aprimorar comportamentos, primeiramente os profissionais devem ter noção, segundo ele, de que toda e qualquer interação é também uma negociação.

"Sempre que interagir com outra pessoa, anote, escreva, grave, prepare-se para a outra interação que você terá com ela. Depois de participar de uma reunião, por exemplo, registre: 'a pessoa X deu boas ideias, a Y não estava prestando atenção no assunto e a C só prestou atenção até tal ponto'. Fazer isso leva essas negociações para a consciência", explica.

Boeira diz que muitos profissionais não praticam esse exercício por acreditarem que demanda tempo demais. Como estratégia de convencimento, ele atenta para os resultados: "Os aumento de vendas de uma empresa ou a implementação de processos serão tão bem sucedidas quanto forem bem sucedidas as micronegociações".

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