ALY SONG | REUTERS
ALY SONG | REUTERS

Nanicos, mas enfezados

Concorrentes menores adotam estratégias inovadoras para lançar um ataque contra as maiores marcas do mundo

The Economist

18 Julho 2016 | 03h00

Elas fabricam alguns dos produtos mais populares do mundo. Seus logotipos são reconhecidos de imediato; seus jingles ficam na cabeça dos consumidores. Para os investidores, elas são uma promessa de retornos estáveis em tempos turbulentos. E parecem estar ficando cada vez maiores: em 30 de junho, a Mondelez ofereceu US$ 23 bilhões pela Hershey, a fim de criar a maior fábrica de doces e chocolates do mundo; sete dias depois, a Danone, maior produtora global de iogurte, pagou US$ 12,5 bilhões pelo grupo de alimentos naturais WhiteWaveFoods. Apesar disso, há nuvens negras no horizonte das gigantes do setor de bens de consumo não duráveis, que também inclui General Mills, Nestlé, Procter & Gamble e Unilever. Num momento de franqueza, um de seus executivos reconhece: “Estamos meio que no mato sem cachorro.”

Para se ter uma ideia problema com que essas empresas se deparam, tome-se o exemplo de Daniel Lubetzky, que começou a comercializar suas barrinhas de nozes e frutas secas em lojas de produtos naturais: hoje as barras Kind estão por toda parte, dos aeroportos aos hipermercados Walmart. Ou pense-se em Michael Dubin e Mark Levine, empreendedores que, há cinco anos, começaram a enviar lâminas mais baratas aos consumidores. Hoje seu Dollar Shave Club controla 5% desse mercado nos EUA.

Histórias como essas não faltam. Entre 2011 e 2015, segundo estudo feito pela consultoria Boston Consulting Group e pela provedora de dados IRI, as grandes fabricantes de não duráveis perderam quase 3% de fatia de mercado nos EUA. Em países emergentes, concorrentes locais dão cada vez mais dores de cabeça às multinacionais. Faz três anos que a gigante global Nestlé não consegue atingir sua meta de crescimento anual, fixada entre 5% e 6%.

Durante certo tempo, as dimensões das fabricantes de não duráveis conferiram a elas vantagens enormes. A centralização das decisões e a consolidação dos processos industriais as ajudaram a aumentar margens de lucros. Recorriam a grandes redes pagando alto para ter lugar de destaque nas gôndolas.

Mas essas vantagens já não oferecem tantos benefícios. A consolidação deixou grandes empresas mais expostas às variações cambiais, diz Nik Modi, do banco RBC Capital Markets. Os comerciais de televisão vêm perdendo impacto para redes sociais e avaliações online sobre os produtos. Ao mesmo tempo, as barreiras de entrada para as pequenas empresas estão cada vez mais baixas. Elas podem terceirizar a produção e anunciar na internet. E a distribuição já não representa um grande problema: uma marca jovem pode ser testada em vendas online. A tendência é a mesma até quando se trata de financiamento: no ano passado, segundo a provedora de dados CB Insights, os investidores despejaram US$ 3,3 bilhões em empresas de não duráveis de capital fechado, alta de 58% sobre 2014 e aumento acumulado, entre 2011 e 2015, de 638%.

Dificuldades. O que inspira ainda mais preocupação é o fato de que os grandes grupos têm dificuldade para acompanhar o ritmo acelerado de mudanças do mercado de consumo. Ali Dibadj, da empresa de pesquisas de mercado Sanford C. Bernstein, diz que, em países de renda média, parte dos consumidores acreditava que os produtos ocidentais tinham qualidade superior. Mas, conforme a economia desses países foi crescendo, grupos locais se mostraram mais afinados com as necessidades das pessoas. Dados do RBC apontam que, de 2004 para cá, houve expansão de empresas locais e regionais em economias emergentes. Na China, por exemplo, o Yunnan Baiyao Group detém 10% do mercado de cremes dentais, com alta de 45% nas vendas ao ano desde 2004. No Brasil, quase 30% dos perfumes vendidos têm a marca “O Boticário”. E, na Índia, as Ghari Industries vendem mais de 17% dos sabões e detergentes.

Nos maiores mercados de consumo do mundo, EUA e Europa, também é comum que grandes empresas se movimentem com velocidade paquidérmica. Se o consumidor quer um produto básico, pode optar pelas marcas de baixo custo dos próprios varejistas, como Aldi e Walmart. Se está disposto a pagar mais, pode optar por produtos das pequenas fabricantes que gozam de mais prestígio que os das mais estabelecidas. Levantamento da consultoria Deloitte revela que um terço dos americanos prefere pagar pelo menos 10% a mais pela versão “artesanal” de determinado produto, uma fatia maior do que a dos que se dizem inclinados a pagar mais por conveniência e inovação. O interesse por produtos orgânicos tem se mostrado um desafio e tanto para as grandes fabricantes.

De fato, as empresas menores parecem estar com a faca e o queijo na mão. Nos últimos anos, elas contribuíram de maneira significativa para a proliferação de novos produtos. Nos EUA, há mais de 4 mil cervejarias artesanais, número 200% superior ao da década passada.

As grandes empresas tentam reagir. Uma das alternativas é restringir o foco de atuação. Em 2014, a Procter & Gamble informou que iria vender ou consolidar cerca de cem marcas, a fim de se concentrar em seus carros-chefe, como as lâminas Gillette e o sabão para lavadoras de roupas Tide. A Mondelez, dona das marcas Oreo e Cadbury, está gastando mais para entender quem se empanturra com quais guloseimas e por quê.

Mas a estratégia mais bem-sucedida tem sido a aquisição de outras empresas, seguida de redução de custos. O maior destaque é o grupo brasileiro de private equity 3G, que em 2013 comprou a Heinz e, sem dar bola para os 147 anos da empresa, promoveu cortes profundos em seu orçamento; então foi a vez da Kraft, que em 2015 fez uma fusão com a Heinz; assim como o colosso das cervejas Anheuser-Busch InBev, prestes a engolir a SABMiller. A margem de lucros da Heinz subiu de 18% para 28% em apenas dois anos.

Há grandes empresas comprando ou financiando concorrentes menores. Em 2013, duas companhias de alimentos americanas e uma francesa — Campbell Soup, Hain Celestial e Danone — adquiriram cada qual uma fabricante de papinhas orgânicas para bebês. Faz tempo que a Coca-Cola e a gigante anglo-holandesa Unilever investem ou compram empresas de menor porte. A General Mills e a Campbell lançaram suas próprias divisões de capital de risco.

É possível que essas estratégias deixem as fabricantes de bens não duráveis parecidas com grandes farmacêuticas, que adquirem empresas menores ou fazem joint ventures, para então cuidar do marketing e da distribuição. Isso vem dando bons resultados aos laboratórios. Mas as grandes fabricantes correm o risco de desembolsar somas consideráveis para comprar startups cujos produtos talvez se revelem mera onda passageira.

Apesar dessas dificuldades, alguns executivos continuam confiantes. Tim Cofer, da Mondelez, diz que cortes feitos com prudência e reinvestimentos deixarão a empresa bem posicionada. Outros são mais pessimistas. Recentemente, levantamento da consultoria EY junto a executivos de companhias de bens de consumo mostrou que oito em cada dez entrevistados dizem duvidar que suas empresas consigam se adaptar às demandas dos consumidores. Kristina Rogers, da EY, diz que a questão talvez seja repensar o negócio, e não só reduzir custos e fazer aquisições.

“Será que essas marcas espetaculares, avaliadas bilhões de dólares”, indaga ela, “ainda são um modelo robusto?”

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