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‘Não esperava desaceleração tão brusca em 2015. E 2016 vai ser tão difícil quanto’

Terceira geração da família, Frederico Trajano assume Magazine Luiza em momento crítico; setor caiu 14% no ano passado

Entrevista com

Frederico Trajano, presidente do Magazine Luiza

Márcia De Chiara e Mônica Scaramuzzo, O Estado de S.Paulo

01 Fevereiro 2016 | 03h00

Frederico Trajano, de 39 anos, esta à frente do Magazine Luiza desde o início deste ano, com a árdua missão de expandir os domínios da varejista de móveis e eletrodomésticos em um dos momentos mais críticos da economia brasileira. O varejo como um todo teve um tombo em 2015 e deve enfrentar um período difícil neste ano.

Trajano começou a ser preparado no início de 2014 para suceder sua mãe, Luiza Helena Trajano, que agora faz parte da presidência do conselho de administração do grupo. Ele diz estar preparado para atravessar as turbulências. “Não esperávamos uma desaceleração tão brusca em 2015. Este ano será tão difícil como 2015 foi.”

Para enfrentar esse período, a varejista, cujas ações custam hoje pouco mais de 10% do que valiam em sua abertura de capital, em 2011, passa por um processo de reestruturação desde o ano passado. Em setembro, a rede contratou a Galeazzi & Associados para rever despesas e custos, e, em outubro, recorreu à McKinsey para tentar avançar em participação de mercado durante a crise. O empresário, da terceira geração da família fundadora, quer perpetuar a empresa e avançar no projeto de comércio eletrônico. A seguir, os principais trechos da entrevista.

O Magazine Luiza está preparado para enfrentar 2016?

A visão da empresa é que 2016 será um ano tão difícil como 2015 foi. O nosso setor é cíclico. Quando economia vai bem, o setor vai bem. Estamos há 58 anos nesse segmento (a empresa foi fundada em novembro de 1957) e passamos por vários momentos de crise. Não será a primeira nem a última vez. Em 2015, o setor caiu 14% e o PIB 3,7% (última previsão do Focus). A probabilidade é que em 2016 ocorra o mesmo que no ano passado.

O sr. assumiu a companhia em um dos períodos mais críticos para o varejo.

Comecei no dia 4 de janeiro. Combinamos que o Marcelo Silva (ex-presidente e nomeado vice-presidente do conselho de administração) ficaria para um período de transição de 40 dias. Ele deve ir para o conselho efetivamente depois do Carnaval. Ele tem ajudado em projetos que começaram na gestão dele, como o da Galeazzi, e que deverá ser concluído nesta semana.

Por que a consultoria Galeazzi foi contratada? Para uma reestruturação financeira?

Não. Será uma reestruturação no quadro administrativo e em despesas em geral. A consultoria foi contratada em setembro do ano passado, quando criou um modelo de orçamento zero, sem considerar o histórico anterior, e definiu quais os projetos essenciais para a companhia. Mas tudo é submetido aos diretores.

Haverá cortes de funcionários?

A reestruturação não está sendo feita a partir de cortes de pessoal. Não acredito que encarar uma crise seja apenas reduzindo custo com pessoal. Esse é o erro da maioria das empresas. Quando há uma crise, vão lá e passam o facão.

Mas a Galeazzi é famosa por fazer cortes por onde passa...

É uma maneira burra. Acho que é porque muitas empresas utilizam a mal consultoria. O orçamento base zero tem como perspectiva ganho de eficiência e eliminação de atividades improdutivas.

Então o grupo não está demitindo?

Não. O que fazemos é a não reposição de vagas. Esse setor tem um “turnover” grande, de 30% por ano, em alguns casos.

Como foi feito o processo de sucessão?

A sucessão começou há dois anos. Até um pouco antes, com a chegada de Marcelo (Silva, ex-Pernambucanas). Contamos com profissionais competentes para fazer o trabalho de coach para a sucessão e liderança do conselho. O professor José Rosseti, um dos maiores especialistas em governança corporativa, foi um dos que ajudaram nesse processo. Estamos em processo de definir os nomes do conselho e comitês da empresa.

Quais são os resultados práticos da reestruturação?

Houve redução no quadro de pessoal em escritórios. Negociamos com todos os sindicatos um teto para dissídio. Até R$ 10 mil, terá aplicação de dissídio integral. Acima disso, será um valor fixo. Foi uma negociação pesada, mas teve 98% da adesão. Executivos não viajam mais com passagem executiva. Mesmo eu. Se quiser ir de executiva, tem de pagar do bolso. Tivemos outros cortes de despesas, como a renegociação de aluguel dos imóveis. Estamos renegociando mais de 300 contratos. Além de redução de frete, revisão de transportadoras. Temos hoje mais de 900 transportadoras, cada uma em uma cidade. Estou usando a malha multicanal para reduzir o custo de frete do e-commerce. Estamos revendo custos de energia elétrica. O segundo ponto é o caixa. Renovamos em dezembro com BNP Paribas Cardif Brasil parceria na comercialização exclusiva de produtos de seguros. Com isso, o grupo recebeu uma injeção de R$ 330 milhões.

O Magazine Luiza está limitando o crédito?

Sobre a questão de crédito, a LuizaCred (joint venture entre o Magazine Luiza e o Itaú) vem reduzindo a taxa de aprovação (de crédito). Há três anos estamos divulgando isso (no balanço). O modelo de crédito é do Itaú, que está mais exigente. Com isso, agregamos a Losango, que tem uma lista com 40 milhões de CPFs, que podem ter outro critério de liberação de crédito. Mas o risco não é nosso.

O sr. se incomoda de ser comparado à sua mãe, que é uma figura pública e com bom trânsito no governo?

Estou há 15 anos no grupo. A minha visão é complementar. Não vou acabar com lojas físicas. Estou ajudando loja física a continuar relevante. Não tenho problema interno em relação a isso. Eu tive a oportunidade de começar do zero uma start-up em um grupo com mais de 50 anos de idade. Então, eu consigo desenvolver uma identidade própria complementar à da minha mãe.

Como vai ser a expansão do comércio eletrônico do grupo?

A visão que tenho é virar uma empresa digital, com pontos físicos e calor humano. Essa é a transformação digital. Hoje somos uma empresa tradicional, com uma área digital. Até o 3º trimestre, a receita do e-commerce era 22% do total. Temos um trabalho de inclusão não só dos consumidores, mas também de nossos vendedores. Cerca de 2 mil (de um total de 8 mil) já vendem com smartphones. A expectativa é de que até o fim do ano todos estejam com o aparelho.

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