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Instalações do banco Carrefour lembram as startups Divulgação/Carrefour/ESTADÂO

'Não virei a chave do dia para noite', diz executivo do Carrefour

Mauad pondera que nem tudo é uma maravilha nessa nova forma de trabalho e que ainda hoje conta com serviço de consultoria para consolidar

Márcia De Chiara, O Estado de S. Paulo

29 de julho de 2019 | 05h00

O banco Carrefour já trabalha totalmente em squads. A decisão foi tomada no final de 2018. “Não viramos a chave do dia para a noite”, frisa o presidente, Carlos Mauad, que começou a estudar a necessidade de mudanças um ano atrás.

Ele pondera que nem tudo é uma maravilha nessa nova forma de trabalho e que ainda hoje conta com serviço de consultoria para consolidar a transição do modelo antigo para o novo, especialmente para mudar a cultura da companhia.

Nos 14 grupos em funcionamento no banco, as entregas de produtos, serviços e soluções que vão influenciar a vida do cliente ocorrem a cada 15 dias. A partir desses resultados, são feitos os ajustes necessários. “É um instrumento muito poderoso”, diz Mauad. Segundo ele, os resultados financeiros atingidos no segundo trimestre deste ano pelo banco refletem também essa mudança. A carteira de crédito geral de R$ 9,5 bilhões cresceu 36% e o faturamento do cartão de crédito da bandeira Carrefour avançou 20,8% no período, com recorde de adesão de clientes.

A Dotz, empresa especializada em programas de fidelidade do varejo, também ampliou em 20% as vendas e o número de clientes ativos por conta dessa nova forma de trabalho. Roberto Chade, presidente da empresa, conta que começou a trabalhar em squads no segundo semestre de 2017 voltado inicialmente para o marketplace da empresa. Ele reconhece que a implantação dessa nova forma de trabalho não é simples. “A gente já errou bastante.” Mas uma das vantagens é que os projetos vão se ajustando gradativamente.

Além disso, os prazos de entrega das soluções novas para problemas são muito curtos. Com seis squads em operação, o prazo passou de quatro meses para menos de 30 dias.

O consumidor está mudando muito mais rápido do que as empresas. O consultor da K21, Carlos Felipe Cardoso, compara o momento atual das companhias tradicionais a transatlânticos, que tentam se tornar mais ágeis para não morrer. Ele lembra a frase de Klaus Schwab, fundador do Fórum Econômico Mundial: “não serão os grandes peixes que irão ‘papar’ os peixes pequenos, e sim os peixes mais rápidos que irão engolir os peixes mais lentos”.

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Empresas da ‘velha’ economia imitam as startups

Em busca de agilidade, empresas como Vivo e Natura apostam em grupos multidisciplinares de funcionários, típicos das empresas digitais

Márcia De Chiara, O Estado de S. Paulo

29 de julho de 2019 | 05h00

A revolução digital mudou a forma de trabalhar das empresas da ‘velha’ economia. Gigantes como Whirpool, Unilever, Natura e Vivo, por exemplo, tentam copiar o modelo rápido e flexível das startups. A antiga rotina – na qual um projeto levava meses e até anos para ser concluído e, quando terminava, muitas vezes já estava ultrapassado – começa ser substituída por métodos mais ágeis, na velocidade da economia digital.

A quantidade de empresas que começou a quebrar os muros que separam os seus departamentos para obter resultados mais rápidos é crescente nos últimos dois anos. Elas passaram a organizar os trabalhos em pequenos grupos de funcionários, misturando diferentes áreas. Eles trabalham fisicamente lado a lado, sem barreiras burocráticas ou de hierarquia. Com isso, conseguem resolver problemas ou colocar um projeto de pé o mais rápido possível, ainda que não esteja 100% pronto.

Batizados de squads (esquadrão, em inglês), essa forma de organizar o trabalho em pequenos grupos começou nos anos 2000, com a startup sueca Spotify, de serviço de streaming de música. Virou referência no mundo da administração por causa dos ganhos de produtividade alcançados que, a depender do caso, podem ser quatro vezes maiores, se comparados ao de uma empresa tradicional.

O pulo do gato para conseguir esses resultados é a multidisciplinaridade dos grupos, explica Carlos Felippe Cardoso, sócio-fundador da K21, uma das primeiras consultorias especializadas em fazer essa transição de modelo nas empresas. Nos grupos, como há redução de uma série de entraves burocráticos, ganha-se tempo e produtividade. Além disso, os resultados são entregues a conta-gotas. A cada 15 dias, por exemplo, uma nova funcionalidade do site é colocada no mercado, no caso de projetos digitais, onde essa forma de trabalho já é mais familiar. Isso permite que o projeto seja testado e, se necessário, modificado, enquanto é feito.

Explosão

O jeito de trabalhar das startups vem ganhando a adesão de empresas dos mais variados setores. “Neste ano, houve no País uma explosão, e quase todos os segmentos de mercado têm empresas adotando ou, no mínimo, experimentando o trabalho em squads”, diz Cardoso.

Desde fevereiro, a Whirpool, fabricante de eletrodomésticos, começou a trabalhar com o novo modelo. Hoje, tem 50 funcionários agrupados em cinco grupos. Até dezembro, quer dobrar esse número. “Não acho que a companhia inteira vá trabalhar dessa forma”, diz o diretor de marketing digital, Renato Firmiano.

Como uma grande indústria, baseada nas formas tradicionais de linha de montagem, a empresa decidiu usar squads nas áreas ligadas ao atendimento ao consumidor. E alcançou resultados: em menos de quatro meses, dois grupos voltados ao tema inteligência artificial puseram em prática projetos de um assistente virtual que atende aos clientes em várias demandas e também vende os produtos.

Já a Natura, tradicional fabricante de cosméticos, começou antes. Em 2012, iniciou um projeto-piloto, focado no canal online para as suas consultoras. Mas o modelo ganhou velocidade no último ano, conta Luciano Abrantes, diretor de Inovação Digital. Hoje, são 52 squads trabalhando, e a empresa quer chegar a 100 até dezembro. O grande salto ocorreu em 2018, quando a companhia passou a usar essa forma de trabalho para desenvolver os cosméticos. “É algo arrojado, que acelera bastante o ritmo de lançamentos, ao se comparar com o modelo tradicional.” O diretor também pondera que não há intenção de transformar toda a companhia em squads, só nas áreas onde faz sentido. 

Na Unilever, gigante de alimentos e itens de higiene e limpeza, o quadro é semelhante. A empresa começou a usar squads faz três anos. “Na época, tínhamos a preocupação de trazer a agilidade das startups para uma empresa que neste ano completa 90 anos no País”, diz Carolina Mazziero, diretora de RH. Atualmente, há grupos de trabalho espalhados em áreas específicas da companhia. Na fábrica, por exemplo, há squads voltados para a redução de perdas, outros são para resolver demandas do consumidor. 

Competição

Para Luiz Medici, vice-presidente de Inteligência Artificial da Vivo, o grande impulso para começar a organizar o trabalho em squads veio das empresas digitais. A Vivo viu a entrada de players digitais alcançando resultados muito rápidos e entendeu que um dos catalisadores disso era a forma de trabalho em ambientes colaborativos. “Para competir nesse mercado novo digital, precisamos nos reinventar.” A operadora começou a usar grupos de trabalho em 2018, com o laboratório digital. Agora, são mais de 100 squads em funcionamento. 

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