Nasci para ser

A expansão da economia acirra a concorrência e

CAROLINA DALLOLIO, O Estado de S.Paulo

26 de outubro de 2011 | 03h05

deixa apenas um caminho ao pequeno empresário: crescer para sobreviver

Os sinais já começam a aparecer. Lojas de bairro são gradativamente substituídas por unidades franqueadas e pequenas fábricas, incorporadas por grandes indústrias. Aos poucos, o crescimento da economia brasileira revela que pode não ser tão benéfico assim para as pequenas empresas - pelo menos não para aquelas que insistirem em continuar pequenas.

Com a expansão do mercado interno, a disputa pelo cliente se acirra. Isso exige profissionalização e ganho de escala para que os negócios consigam oferecer produtos e serviços de qualidade a preços competitivos. Em outras palavras: o desenvolvimento obriga a empresa a crescer.

"O avanço da economia, por um lado, também pode ser considerado uma ameaça aos pequenos", afirma Marcelo Cherto, consultor especializado em expansão de negócios. "Para aproveitar as oportunidades, portanto, as empresas precisam se estruturar e criar processos que sustentem um crescimento rápido."

E para vencer em um mercado competitivo, o adjetivo "pequeno" deve ser encarado como um rótulo temporário, não como característica permanente. Afinal, não dá para ficar do mesmo tamanho para sempre. "Empresas estagnadas abrem espaço para o concorrente inovar. E quando isso acontece, ele toma sua fatia de mercado e você morre", diz Marcelo Aidar, coordenador adjunto do Centro de Empreendedorismo da FGV.

Aidar afirma que, para crescer, é importante o negócio apresentar um diferencial frente aos concorrentes e direcionar sua atuação para um mercado promissor. "A empresa tem que encontrar uma oportunidade. Para isso, precisa criar um produto inovador ou formatar um modelo de negócio novo", define o professor.

Quando teve a ideia de abrir uma fábrica de sucos 100% naturais envasados em caixinhas, o empreendedor carioca Marcos Leta só abraçou o desafio porque achou que havia espaço para criar uma das maiores produtoras de bebida natural do mundo. Nada menos do que isso.

Ele era consumidor assíduo do produto, mas tinha de ir até sua lanchonete preferida quase todos os dias para consumir a bebida. "Então comecei a questionar se não seria possível embalar suco natural em caixinha e vendê-lo em supermercados, para que as pessoas pudessem levar para casa. Não havia isso no mercado", conta Leta. O raciocínio prosseguiu: "Se eu conseguir fazer um suco 100% natural e embalar na caixinha com prazo de validade maior, vou agregar valor à fruta. E como o Brasil é um dos maiores produtores de fruta do mundo..."

É claro que não seria tão simples. Antes de fundar a sucos Do Bem em 2008, Leta gastou dois anos pesquisando a tecnologia adequada para extrair o suco da fruta e envasar em embalagens do tipo longa vida, mantendo a qualidade sem que fosse necessário adicionar conservantes. Também deu duro para encontrar os fornecedores certos e montar uma estrutura que garantisse às grandes redes varejistas escala suficiente para atender os pedidos.

No mercado há menos de três anos, a Do Bem ainda não vende para o mercado externo. Mas os sucos já são comercializados em mais de 500 pontos de venda nacionais e a produção se aproxima de 700 mil litros por mês. "Desde o início, eu preparei a empresa para que ela pudesse crescer de forma estruturada", resume Leta.

'Finja ser uma franquia'

O consultor norte-americano Michael E. Gerber, autor do best seller O Mito do Empreendedor (Editora Fundamento), defende que a estratégia mais adequada para que o negócio cresça sem sustos é montá-lo como se ele fosse uma espécie de protótipo a ser reproduzido em massa.

"Pense na empresa como algo separado de você. (...)Trabalhe pela empresa, e não na empresa, e pergunte-se: como fazer minha empresa funcionar sem que eu esteja lá? Como fazer meu pessoal trabalhar sem que eu interfira constantemente? Como sistematizar a minha empresa, de modo que possa ser copiada 5 mil vezes e que a última cópia funcione tão bem quanto a primeira?"

Gerber sugere que todo empresário, ao desenhar seu modelo de negócio, "finja" estar estruturando uma rede de franquias. Isso significa ter processos bem definidos, de forma a não exigir alta capacitação dos empregados para replicar esse modelo.

A empresa paulistana P3Image não adotou o sistema de franchising, mas segue exatamente essa receita. Seu trabalho consiste em digitalizar e armazenar documentos para outras empresas. Fundada em 2003, ela hoje é responsável pela gestão de informações de grandes bancos, corretoras e escritórios de advocacia. Mas começou bem pequenininha, só com o dono e uma secretária.

Nem por isso o empresário Paulo Sérgio Carneiro negligenciou um aspecto que, mais tarde, se tornaria fundamental para o sucesso do negócio: a formatação de processos. "Cada etapa do trabalho é descrito e os funcionários são treinados para seguir cada passo, sem erros", diz Carneiro.

Isso permitiu que a P3Image aceitasse, em 2008, uma grande encomenda. O negócio, que na época digitalizava cerca de 1,5 milhão de documentos por mês, fechou contrato com um cliente que precisava de 43 milhões de páginas digitalizadas em 40 dias.

Carneiro contratou funcionários temporários para trabalhar à noite e intensificou a jornada da sua equipe. "Mas tinha segurança de que poderíamos entregar porque tínhamos processos claros", afirma o empresário. Deu certo. E o contrato fez a P3Image ganhar novos clientes e mudar de patamar. Depois de descobrir que poderia crescer sem perder qualidade, Carneiro inaugurou duas novas unidades, no Rio de Janeiro e Itupeva (interior de SP).

Com a nova configuração da P3Image e o potencial que seu setor de atuação oferece, Carneiro já estabeleceu nova meta: em três anos, ele quer que a empresa seja dez vezes maior - em 2010, o faturamento foi de R$ 5,6 milhões. Para isso, o empresário sabe que terá de aprimorar constantemente os processos para ganhar produtividade.

Na Seletti, rede de franquias de alimentação saudável, a produtividade sempre esteve na essência do negócio. O empresário paulistano Luis Felipe Campos organizou o cardápio e a cozinha para que todos os alimentos fossem aproveitados ao máximo. Cada prato, elaborado em uma verdadeira linha de produção, não leva mais de sete minutos para ficar pronto. Além disso, o restaurante oferece opções para todas as refeições - um jeito de receber clientes o dia inteiro.

Os cuidados se estenderam por toda a formatação do negócio, que já nasceu para ser uma rede de franquias. "Demorei seis meses para escolher, com a ajuda de uma consultoria, o nome e as cores da empresa. Queria que ela fosse diferente das outras marcas presentes nas praças de alimentação", explica o empreendedor.

Campos investiu R$ 700 mil para estruturar o negócio e montar a primeira loja, em 2007. Hoje a Seletti fatura R$ 20 milhões de reais por ano e cava espaço no mercado para encerrar 2011 com 30 lojas em funcionamento.

Mas apesar de a expansão ser algo importante, nenhuma empresa deve crescer a qualquer preço. E para que a evolução não se torne um problema, o empreendedor deve respeitar um limite fundamental: a manutenção da qualidade.

Por isso, antes mesmo de começar a vender franquias, Campos já havia contratado a equipe que daria suporte ao crescimento da rede e os consultores que seriam responsáveis pelos treinamentos.

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