Tatiana Fortes/ASCOM/HSJ
Tatiana Fortes/ASCOM/HSJ

No Ceará, modelo já é aplicado nas áreas de educação e saúde

Segundo o governador Camilo Santana, Estado colhe frutos da política da meritocracia na gestão pública

Adriana Fernandes, O Estado de S.Paulo

25 de abril de 2021 | 05h00

BRASÍLIA - Quando a pandemia da covid-19 chegou ao Brasil, Nadirlan Fontinele tinha poucos meses à frente da diretoria administrativa e financeira do hospital São José, referência em infectologia em Fortaleza, no Ceará. O hospital contava com 108 leitos, mas, com a crise sanitária, teve de ampliar as vagas e lidar com os desafios mais difíceis e complexos gerados pelo coronavírus.

Nardilan foi um dos escolhidos dentro de um programa de recrutamento para a seleção para cargos de liderança na área de saúde no Estado. Ele viu a oportunidade em uma notícia de jornal. Economista com mestrado na Universidade Federal do Ceará, até então atuava no setor privado, como professor universitário e fazendo consultoria empresarial. “Eu fiz a inscrição, mas não colocava muita fé no processo, porque, pelo senso comum, sempre escutava que muitas vezes são cartas marcadas para colocar pessoas de maneira mais política”, conta.

Foram cerca de 1,4 mil pessoas que se inscreveram para sete vagas em cargos comissionados de liderança da Secretaria de Saúde do Ceará. Na pandemia, o trabalho aumentou, mas ele diz que está satisfeito com o cargo e garante que o ambiente é positivo de engajamento da equipe.

Nesse modelo de seleção, o líder não é só aquela pessoa que conhece muito do assunto, mas alguém que consegue coordenar uma equipe e pensar estratégias para entregar resultados. Por exemplo, se há um problema de formulação de uma política pública inovadora, é preciso de uma pessoa com capacidade de visão sistêmica, comunicação, competências, muito mais atreladas à capacidade de pensar novas soluções e conseguir mobilização em torno delas. Já se o problema é a implantação de uma política que está bem formulada, mas precisa ser ampliada, a necessidade é de uma pessoa que tenha mais capacidade de condução de processos complexos e resiliência.

No Ceará, esse processo já acontecia na área de educação, que escolhe diretores de escola por meio de seleção pública. “Faz parte de uma política de meritocracia e hoje estamos colhendo os frutos”, diz o governador Camilo Santana (PT). Segundo ele, a proposta é construir uma política de Estado, e não de governo. O Estado criou uma unidade central de gestão estratégica de pessoas para fazer esse trabalho, experiência que existe em outros países.

Coordenador do Grupo de Trabalho do Movimento Pessoas à Frente, dedicado ao tema da gestão de desempenho e desenvolvimento, Humberto Falcão, da Fundação Dom Cabral, diz que hoje no setor público tem mais gente preocupada com conformidade (no jargão empresarial equivalente ao compliance, boas regras de governança) do que com o desempenho. “O que é mais importante no setor público é cumprir as regras e acabou. No que isso vai dar seria outra história”, diz.

Segundo ele, que integra a iniciativa “Vamos!”, gerir para melhorar o desempenho não é apenas sentar na cadeira, pegar na caneta e dar ordens. É uma atuação acima do processo gerencial comum. É preciso ter uma clareza da sua estratégia e os resultados a serem alcançadas. “Pode parecer bobagem, mas tem muita gente que não acredita nisso”, diz. Para ele, tem de ter o rumo traçado. Esse é primeiro grande elemento para gerir o desempenho. 

Mas não basta ter um projeto e plano de ação. A execução das estratégias tem de ser induzida, promovida e, em alguns casos, forçada. Ele diz que é importante desconstruir a ideia antiquada de que basta planejar bem e está tudo certo. “Tem de fazer as pessoas rumarem para lá.”

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