Felipe Rau/Estadão
Isael Pinto (acima) tenta fechar acordo entre credores da GB, dona do sucos Camp Felipe Rau/Estadão

Tudo para não sucumbir à crise

Companhias mudam de ramo, pedem recuperação judicial e tentam sobreviver até após a falência

Fernando Scheller, O Estado de S. Paulo

27 de junho de 2015 | 21h19

O empresário Isael Pinto viveu momentos de pop star durante uma recente feira do setor de supermercados em São Paulo. Autoproclamado rei da classe C, Isael conheceu a realidade dos rincões do Brasil como funcionário da QRefresco – marca ultrapopular de sucos em pó. Em 1997, usou o conhecimento adquirido para fundar a General Brands, indústria cuja principal marca são os sucos Camp.

Por anos, contam fontes de mercado, Isael foi visto como parceiro de primeira hora de varejistas do interior nem sempre privilegiados pelas marcas líderes. A feira da Apas deste ano marcou o retorno do empresário ao evento. Executivos de varejistas como o Sonda e donos de atacarejos de pequeno e médio porte faziam questão de passar pelo estande da empresa para dar os parabéns.

A ausência em 2014 foi reflexo do pedido de recuperação judicial da General Brands, companhia que chegou a faturar R$ 200 milhões por ano. Devendo para fornecedores, parceiros e funcionários, a empresa não conseguia mais renegociar com os bancos. Isael admite que seu erro foi tentar virar “chique”. Em 2012, uniu-se a uma empresa de polpas de fruta e água de coco. Não sabia que vender água de coco exigia uma sofisticação de transporte e armazenamento desnecessários para os sucos em pó e néctares da Camp. A situação piorou a ponto de a recuperação virar a única alternativa.

Isael não está sozinho no uso desta solução. Dados da Serasa Experian mostram que os pedidos de recuperação subiram mais de 12% no Brasil. Entre as empresas de grande porte – que faturam mais de R$ 300 milhões –, o salto foi ainda maior, de 18%, reflexo direto dos pedidos relacionados à Operação Lava Jato.

Apesar de ser uma saída válida, a recuperação judicial no Brasil ainda é vista, com certa razão, como uma forma de empresas na UTI financeira alongarem seu ciclo de vida. Segundo Fábio Vassel, sócio responsável pela área de reestruturação e situações especiais do banco Brasil Plural, as empresas demoram muito para pedir a ajuda da Justiça para reorganizar as contas. “Em mercados mais sofisticados, o pedido vem bem antes, justamente para evitar a erosão da confiança nos negócios.”

Apesar de o pedido de recuperação ter sido feito há um ano e aprovado no segundo semestre de 2014, a situação da General Brands não está definida. A companhia está na fase de negociação com credores – processo em que está sendo auxiliada pela KPMG. O trabalho de colocar o balanço em ordem, admite Isael, não é fácil. Logo que viu que a recuperação era inevitável, o empresário gastou a sola de sapato e foi pessoalmente conversar com vários parceiros de negócio. Chegava de cabeça baixa e admitia as dificuldades. “Então, fui a um dos meus fornecedores e contei que estava em recuperação. Eles viraram para mim e disseram: ‘Nós também. Há quatro anos.” A situação, diz Isael, não está fácil para ninguém.

Caso o acordo de credores seja aprovado, a General Brands terá de priorizar os funcionários. Às vésperas do pedido de recuperação, a companhia demitiu cerca de 130 funcionários; pelo menos parte deles não recebeu as verbas rescisórias. Um dos dispensados, o repositor de mercadorias Diogo Ferreira da Costa, disse que ainda espera depósito de FGTS e multas. “Fui demitido logo depois de casar.”

Para quitar débitos, a General Brands diz estar saneando suas contas – só compra, por exemplo, insumos que podem pagar à vista. Do ponto de vista estratégico, aproveitará a crise para voltar às origens. Seus novos produtos são agora pensados para lares de orçamento apertado: o Camp de 5 litros e o iogurte em pó sabor pêssego, bem mais barato do que os similares expostos nos refrigeradores de lácteos.

Início e fim. O empresário Eduardo Nascimento, da Nascimento Turismo, está enfrentando agora o processo que Isael, da General Brands, passou em 2014. Também pediu recuperação judicial em um momento em que os problemas do negócio já eram muitos (e públicos). Antes de a empresa anunciar o pedido de recuperação, em maio, as queixas dos clientes já se avolumavam no site Reclame Aqui. Alguns pagaram seus pacotes e, ao chegarem no destino, descobriram que hotéis e traslados não haviam recebido o dinheiro.

Procurado pelo Estado, Eduardo Nascimento não quis responder perguntas sobre os problemas da companhia e ou sobre a recuperação judicial – que tem de ser aprovada por um juiz. Em resposta por e-mail, disse ser responsável por “centenas de empregos diretos, milhares de passageiros e viajantes, parcerias nacionais e internacionais”. “Tudo isso (foi) construído sob os mais profundos critérios éticos. Minha família respira esta história”, frisou. Ele não comentou as razões para a venda da Nascimento à CVC, negociada em 2014, não ter sido fechada.

A demora em pedir ajuda apontada por especialistas pode fazer a recuperação judicial ser, no fim das contas, inócua. Foi o que ocorreu com a calçadista Via Uno, que teve a falência decretada em abril. Os débitos chegariam a cerca de R$ 400 milhões, mas o que ainda restou para ser vendido – maquinários e a marca – não deve angariar sequer R$ 20 milhões. Fontes dizem que o valor será suficiente só para pagar parte dos funcionários. Os demais credores ficarão sem nada.

No entanto, a Via Uno tem chances de seguir no mercado. Uma empresa do Rio Grande do Sul, a RR Shoes, fez uma proposta de R$ 6 milhões, em suaves parcelas, pela marca. No momento, aguarda a decisão da Justiça. Hoje, a companhia, que não pode ser legalmente responsabilizada pelas dívidas antigas, já toca as 35 lojas que ainda seguem abertas – nos tempos áureos, a empresa chegou a 200 unidades. Prova de que, às vezes, nem a falência pode ser capaz de matar uma marca.


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Para sobreviver, venda e novos setores

No setor de engenharia, Chemtech sucumbiu à crise da Petrobrás, enquanto a Radix procurou novos clientes

Fernando Scheller, O Estado de S. Paulo

27 de junho de 2015 | 21h40

Quase uma unanimidade no setor de projetos de engenharia, a Chemtech figurou, por anos, nos primeiros lugares entre as melhores médias empresas para trabalhar, do Instituto Great Place to Work. Especialmente no auge da euforia com o pré-sal, entre 2009 e 2011, a empresa “fisgava” seus talentos direto nas melhores universidades. Mesmo não sendo uma marca conhecida, tinha como poder de atração um ambiente de trabalho calcado em gigantes da tecnologia, como o Google. Até massagem no horário do expediente os funcionários recebiam.

A empresa, fundada por um grupo de engenheiros nos anos 80, vendeu a totalidade de suas ações para o grupo alemão Siemens em 2008. Em 2011, chegou a ter um time de 1,3 mil engenheiros. O faturamento passava de R$ 200 milhões. Na época, as promessas de desenvolvimento pareciam ilimitadas – afinal, não só a Petrobrás estava com o pé no acelerador, como a derrocada da OGX, de Eike Batista, seria considerada uma piada caso fosse prevista por um vidente. A Chemtech pegou o embalo e concentrou todas as suas fichas em óleo e gás: cerca de 85% das receitas da companhia estavam concentradas nesse setor.

Quando as promessas de Eike caíram por terra e a Petrobrás se viu envolvida em um escândalo de corrupção sem precedentes, a Chemtech foi quase levada pela ventania. Segundo fontes de mercado, a empresa demitiu dois terços de sua força de trabalho – que hoje é de 300 pessoas. Para 2015, o faturamento não deve passar de R$ 50 milhões, apurou o Estado. Fontes dizem que, não fosse o grupo Siemens, a empresa poderia simplesmente ter deixado de existir. Procurada, a companhia não quis dar entrevista. Admitiu, porém, que fez cortes drásticos. 

Diversificação. Um dos fundadores da Chemtech, que começou a concorrer diretamente com seu antigo negócio a partir de 2010, não tinha o conforto de poder contar com um grande grupo internacional caso as coisas dessem errado. Por isso, mexeu-se para não se juntar ao cemitério de empresas criado pelo corte nos investimentos da Petrobrás. “Quando a Graça Foster assumiu a presidência, em 2012, dava para perceber que a ordem do dia seria economia. Foi quando começamos a reduzir a nossa dependência do setor”, diz Luiz Rubião, presidente da Radix.

Nos últimos três anos, a empresa, que tinha 80% de suas receitas atreladas à Petrobrás, começou a correr atrás da diversificação. Além de conquistar novos clientes na área de óleo e gás – como a Chevron –, o time de projetos da Radix passou a se concentrar em segmentos como energia, agronegócio e até hospitais. Ele admite que os projetos são menores do que os da Petrobrás, mas o movimento ajudou a garantir a sobrevivência do negócio. A Radix faturou R$ 54 milhões no ano passado e conseguiu manter os talentos – hoje, tem quase 400 funcionários. A companhia abriu recentemente uma subsidiária para captar clientes nos Estados Unidos.

Esse movimento, porém, não livrou a empresa de dificuldades. Os principais sócios – a maior parte deles vinda da Chemtech – venderam, no fim de 2014, 50% do negócio ao grupo Sotrex, mais conhecido pelas concessionárias de máquinas agrícolas. A empresa não revela o valor, mas diz que ganhou fôlego com o acordo. Esse lastro financeiro é vital, diz Rubião, porque os saltos de receita de antigamente vão demorar a se repetir. Hoje, a empresa considera o crescimento de 6% de seu Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) no primeiro trimestre – um motivo para comemoração.

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