O atoleiro no futuro da GM

No dia 21 de janeiro de 1988, um executivo da General Motors chamado Elmer Johnson redigiu um memorando corajoso e profético. Seu principal argumento pode ser resumido nesta citação: "Nós subestimamos em muito a profundidade do enraizamento da falta de flexibilidade organizacional e cultural que prejudica nossa capacidade executiva."No dia 26 de janeiro de 2009, Rob Kleinbaum, ex-funcionário e consultor da GM, redigiu seu próprio memorando. O argumento de Kleinbaum era de uma semelhança notável: "Parece que, caso a cultura da GM não seja fundamentalmente transformada, sobretudo na América do Norte , seu verdadeiro coração, é provável que a empresa volte repetidas vezes a buscar recursos públicos." Esses dois memorandos, escritos por homens devotados à empresa, atingem o coração dos problemas da GM. A reestruturação burocrática não vai consertar a companhia. Truques inteligentes de financiamento não podem salvar a empresa. O problema central da GM está na sua cultura, tanto corporativa quanto relativa ao ambiente de trabalho - aquelas atitudes impossíveis de quantificar, mas essenciais; as mentalidades e padrões de relacionamento que são retransmitidos ano após ano.Ao longo das últimas cinco décadas, essa empresa perdeu cada vez mais o contato com os consumidores, especialmente os consumidores informados que hoje procuram as marcas europeias e japonesas. Durante cinco décadas, essa empresa tolerou práticas trabalhistas que parecem insanidade aos olhos da concorrência. Durante essas décadas, tolerou estruturas burocráticas que afastam os melhores talentos. Fugiu da implacável dedicação à qualidade que ajudou empresas como a Toyota a prosperar.Como resultado, a GM perdeu terreno nos EUA num ritmo constante, e sua participação no mercado, antes de 54%, chegou aos 19%. A revista americana Consumer Reports recomenda agora 70% dos veículos da Ford, mas apenas 19% dos modelos da GM.Os problemas não passaram despercebidos, e medidas heroicas foram adotadas, mas as reformas tecnocráticas feitas a partir de dentro não alteraram a cultura da empresa. Reformas tecnocráticas a partir de Washington serão igualmente insuficientes. Pois os fatos elementares a respeito do plano de Obama são os seguintes: do ponto de vista burocrático, o plano é inteligente; do ponto de vista financeiro, o plano é teimoso.Mas, em se tratando da cultura corporativa que está no centro dos problemas da GM, a abordagem de Obama é estranhamente omissa. O plano de Obama não vai revolucionar a cultura corporativa da GM. É possível que torne as coisas ainda piores.Em primeiro lugar, o plano de Obama vai reduzir a influência comercial dos elementos externos. As melhores ideias inovadoras podem vir de investidores privados do exterior. Mas o plano de Obama trata com brutalidade os investidores privados atuais e assim afasta os investidores futuros. A GM tornou-se pária em Wall Street. Podemos dizer adeus a uma fonte potencialmente poderosa de pressão comercial externa.Em segundo lugar, o plano de Obama cristaliza a permanência do antigo regime. O antigo diretor executivo se foi, mas o seu substituto é um veterano da empresa, acompanhado por executivos do mesmo círculo social. Enquanto isso, foi atribuído ao sindicato UAW um papel maior na parceria. Estamos falando do sindicato que lutou pela criação de bancos de emprego, por meio dos quais os funcionários recebem para não fazer coisa alguma. Trata-se da organização que liderou a luta pela aposentadoria completa aos 50 anos. Não se trata de uma organização que represente uma mudança cultural fundamental.Em terceiro lugar, a abordagem de Obama alivia o temor que impulsiona as mudanças. O governo dos EUA será proprietário da maior parte da GM.Para os democratas, e para quem quer que esteja no poder, seria suicídio político abandonar a empresa - agora ou em outro momento. Assim, os diretores atuais podem ficar tranquilos, livres para sempre do medo da liquidação. Sempre haverá subsídios federais para sustentar sua mediocridade.Em quarto lugar, o plano de Obama dilui a objetividade da empresa. Em vez de se dedicar obstinadamente à lucratividade e à qualidade, a GM terá também de atender às metas ambientais do governo. Não há nada que prove a capacidade da GM de construir o tipo de veículo pequeno exigido pela administração. Mas agora a empresa é obrigada a servir a dois amos: o mercado e as metas da administração.Em quinto lugar, os executivos da GM e os sindicatos têm agora um incentivo para enxergar Washington como uma de suas principais fontes de renda. O sindicato já fez lobby para transferir de volta aos EUA centros de produção localizados no exterior. A GM já buscou, com sucesso, restringir a importação de carros que possam concorrer com as suas marcas. Nos anos que virão, a direção da empresa terá um grande incentivo para passar o tempo em Washington, insistindo junto ao proprietário da GM - o governo federal - para que aprove leis capazes de ajudar na concorrência contra Ford e Honda.Em sexto lugar, o novo plano vai criar um conjunto de relações cada vez mais próximas entre os novos proprietários da GM - no governo, na diretoria e nos sindicatos. Esses elos de intensidade crescente entre burocratas da esfera pública e da esfera privada vão alterar fundamentalmente a cultura corporativa, e não será para melhor.Congressistas estão também demonstrando maior envolvimento na empresa que lhes pertence, e terão assim seu próprio impacto. Como resultado final, a GM não vai se tornar mais parecida com as montadoras bem sucedidas. Ela ficará cada vez mais diferente delas. A fusão federal não vai acelerar a viabilização da empresa, mas impedi-la. Já vimos isso antes, mas num contexto diferente: um governo excessivamente seguro de si se joga de cabeça numa cultura disfuncional que não compreende. O resultado é um atoleiro. O custo aumenta. Não há estratégia de retirada.*David Brooks é colunista

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