''O cara bom que não vê espaço para crescer vai embora''

Em setembro do ano passado, a rede americana de lanchonetes Burger King foi vendida por US$ 4 bilhões para o fundo 3G Capital Management, controlado pelos investidores brasileiros Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles. No mesmo dia, tornou-se público que o executivo Bernardo Hees assumiria o comando da rede de fast-food. Três dias antes, ele havia deixado a presidência da empresa de logística ALL e passado o comando para Paulo Basílio - que deveria assumir o cargo entre o final de 2010 e o início de 2011, mas acabou ocupando o posto no início de setembro.

Melina Costa, O Estado de S.Paulo

21 de fevereiro de 2011 | 00h00

À frente da empresa, ele tem como tarefa perpetuar a cultura da busca obsessiva por eficiência e da meritocracia que tem impulsionado o crescimento da empresa desde a criação. Originária de uma estatal sucateada, a ALL virou a maior empresa de seu setor na América Latina. O modelo da rápida ascensão dos funcionários foi instalado pela GP Investimentos, primeiro investidor da ALL. Abaixo, os principais trechos da entrevista de Basílio sobre a passagem de bastão e a formação de líderes.

O convite para que Bernardo Hees assumisse a operação do Burger King pegou a ALL de surpresa?

O Burger King foi uma surpresa mas, claramente, a ida do Bernardo para o conselho e para alguma outra atividade, não foi. A sucessão havia começado um ano antes e mudou a estrutura interna da empresa. Em dezembro de 2009, toda a diretoria já respondia para mim. Chegou setembro de 2010 e ele já estava passando o bastão quando surgiu a oportunidade do Burger King. Mas isso não chegou a adiantar a migração, que necessariamente teria que acontecer no último trimestre.

Você acabou de assumir, mas já se preocupa com a transição tranquila para o próximo presidente?

A transição é consequência da preocupação de ter lideranças dentro da companhia. Passo 40% do meu tempo conversando com minha equipe. Primeiro, preciso garantir que gente boa entre na empresa. Temos o programa de trainee e de engenheiros que eu acompanho de perto. Eu mesmo faço a seleção em várias praças e não apenas quando já está na reta final. Vou pessoalmente para puxar os melhores. Eu faço a apresentação da empresa nas universidades. Afinal, estou competindo com outras empresas que enviam seus gerentes. Quando vai o presidente dá outro peso.

E depois que os trainees já estão dentro da empresa?

Tenho que ter certeza de que quem entrou está no lugar certo e está aprendendo. Faço reuniões com turmas de vários anos do trainee para saber como estão indo. Almoçamos ou saímos para tomar chope. Monitoro a cabeça desses caras. Todo mês tenho um ou dois encontros desse tipo, sempre fora da empresa. Outro dia fui bater papo com a turma de 2006.

E qual o cuidado com os funcionários de níveis mais elevados?Não adianta só trazer os bons, tenho que abrir espaço para eles crescerem. O cara bom que olha para cima e vê que está tudo estático, vai embora. A empresa tem que crescer para criar oportunidades e tirar da frente gente que não tem boa performance. Eu acompanho o resultado das pessoas para garantir um giro, uma circulação de ar. Naturalmente, os melhores vão subindo. Até a hora em que eu tiver que abrir o meu espaço. Aí será a minha hora.

Como você garante essa circulação?

Temos avaliações trimestrais dos executivos. Há vários indicadores para a análise de performance e isso acaba refletindo o resultado das pessoas. Não é porque uma pessoa não teve boa performance em um trimestre que será demitida. Eu olho o resultado do ano todo. Mas tenho que garantir uma renovação de 10% em cada função a cada um ou dois anos.

Quais os resultados desse modelo de gestão até agora?

O mais bacana é ver que nunca precisamos ir ao mercado para procurar um diretor ou um superintendente. Cem por cento dos superintendentes foram formados dentro da empresa. Dos sete diretores, três já foram trainees e os outros quatro já estavam dentro da companhia quando assumiram esses cargos.

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