BRIAN SNYDER/REUTERS
BRIAN SNYDER/REUTERS

O exemplo da Piggly Wiggly

Investir no autoatendimento não é saída infalível: rede que inventou supermercado moderno hoje está em dificuldades

THE ECONOMIST, O Estado de S. Paulo

11 Maio 2015 | 05h00

Em 1916, Clarence Saunders mudou a cara do varejo quando abriu seu primeiro supermercado Piggly Wiggly em Memphis, Tennessee. Até então, as lojas mantinham todos seus produtos atrás do balcão: os fregueses diziam aos atendentes o que queriam, esperavam suas compras serem embaladas e aí entregavam seu dinheiro. Saunders concretizou a ideia do autoatendimento. Os próprios fregueses escolhiam seus produtos nas prateleiras e levavam seus cestos a um caixa na saída. Saunders proclamou que, com a redução dos custos trabalhistas, sua ideia “mataria o demônio dos preços altos”.

No seu apogeu, em 1932, o império Piggly Wiggly possuía 2.660 lojas. Saunders havia perdido o controle da empresa nos anos 20, mas continuou inovando, procurando aperfeiçoar a loja totalmente automatizada. Isto incluiu trabalhar num “cérebro de compras”, que os compradores usariam para manter o controle de suas contas. Como empresa, a Piggly Wiggly hoje é uma sombra do que era: tem somente 600 lojas em 17 Estados. Mas, como ideia, ela conquistou o mundo.


A revolução do autoatendimento se desenrola até nossos dias. A cadeia americana de farmácias CVS substituiu caixas por pontos de pagamento self-service. A Waitrose, uma cadeia de mercearias britânicas, oferece aos fregueses uma versão moderna do cérebro de compras de Saunders, para eles escanearem e totalizarem suas compras. Bancos estão facilitando cada vez mais as transações online e reduzindo o número de suas agências. Seguindo o modelo desbravado nos Estados Unidos por empresas como Avon e Tupperware, a Unilever e outras gigantes de bens de consumo estão procurando converter alguns de seus consumidores de mercados emergentes em vendedores autônomos que oferecem seus produtos a amigos e vizinhos.

A indústria de viagens tem sido particularmente implacável na redução da equipe. A pessoa faz sua reserva de viagem usando um app de comparação de preços no smartphone. Imprime seu cartão de embarque antes de sair de casa. No aeroporto, este pode ser escaneado, assim como o passaporte, numa máquina. Algumas companhias aéreas agora esperam que o passageiro pese e etiquete a própria bagagem, e a coloque na esteira rolante. No hotel, pode não haver pessoal para o check-in, muito menos carregadores. Os hotéis Omena, da Escandinávia, entrega a seus clientes senhas que eles podem usar para abrir as portas de seus quartos. Em breve, bastará um “sacolejo” do Apple Watch no pulso do freguês.

Expansão

A diversidade de empresas tocadas pela revolução do autoatendimento é ainda maior. Por comunicação sem fio, um grupo de estilistas convida clientes a enviarem seus próprios padrões e votarem nos que devem entrar em produção. Empresas de tecnologia transformam seus clientes mais entendidos em solucionadores de problemas não pagos, encorajando-os a participar de “fóruns de usuários” onde eles podem resolver problemas técnicos alheios. O jornal online Huffington Post consegue que seus leitores escrevam como colunistas não remunerados. A GE está trabalhando para um mundo em que ela não terá mais de manter estoques de peças de reposição para suas turbinas: os clientes farão downloads digitais de desenhos das partes, e as produzirão em suas próprias impressoras 3D.

Isso tudo é maravilhoso para as empresas. Mas e os consumidores? Em um novo livro, Shadow World, Craig Lambert apresenta uma visão distópica da revolução do autoatendimento. A razão para tantas pessoas se sentirem sobrecarregadas de trabalho, hoje em dia, é que elas estão sendo constantemente solicitadas a fazer trabalhos “invisíveis” por todos, da Amazon à diretoria da escola local. E a razão para se sentirem tão alienadas é que passam muito mais tempo apertando botões e falando com máquinas do que interagindo com outras pessoas.

Lambert talvez esteja sendo excessivamente pessimista. A revolução do autoatendimento é impulsionada, em parte, por preferências do próprio consumidor: é mais rápido escolher os próprios produtos do que esperar que alguém o faça por você. É mais fácil imprimir o próprio cartão de embarque em casa do que encarar uma fila no balcão de check-in. E os consumidores podem contra-atacar: as queixas sobre serviços telefônicos automatizados obrigaram algumas companhias a voltar atrás e colocar pessoas atendendo ao telefone. Muitas pessoas agora se recusam a guiar até supermercados com autoatendimento fora da cidade, preferindo que as compras lhes sejam entregues em casa.

‘Escravidão’

Mas Lambert está certo sobre o efeito cumulativo enervante de todos os exemplos em que o serviço pessoal foi substituído pelo autoatendimento. Poder fazer uma ou duas coisas sozinhos pode ser libertador; ter de fazer tudo nos faz pensar que somos escravos da máquina. E a tendência está longe de terminar. Alguns bares estão testando uma tecnologia chamada iPourIt, em que os clientes devem usar uma fita de pulso sem fio que monitora a quantidade de bebida que eles estão se servindo nas torneiras. Não vai demorar para barbearias self-service convidarem os clientes a enfiarem suas cabeças numa máquina de cortar e girarem um dial para escolher o tamanho do corte.

A ascensão contínua do negócio do autoatendimento levanta duas preocupações em particular. A primeira é para a sociedade como um todo. Embora elas eliminem o toque pessoal de suas ofertas para o mercado de massa, as indústrias de serviços continuam caçando os abastados com ofertas extravagantes a preços especiais. 

Divisão

Os consumidores estão sendo ainda mais claramente divididos em “classe gado”, arrebanhada na traseira da cabine e recebendo pouquíssimos serviços, e uma “classe executiva” abastada para a qual nenhum grau de paparicação é demais. (Quem voar pela Virgin Atlantic em sua ironicamente denominada Upper Class terá um carro particular para transporte para ir e voltar ao aeroporto e lacaios esperando no saguão para polir seus sapatos e cortar seu cabelo). Isso não só pode intensificar o ressentimento dos que não têm pelos que têm; também priva os que não têm de trabalhos não especializados.

A segunda é para as próprias empresas. Se elas nunca encontrarem seus clientes, perderão o contato com eles. E embora o autoatendimento seja ótimo para economizar custos, seu efeito ao longo do tempo é treinar consumidores para comprar com base no preço e, com isso, mudar sempre que surgir alguma rival minimamente mais barata. Se as empresas abandonarem a tentativa de se diferenciar pelos bons serviços, elas estarão se tornando vulneráveis ao tipo de ataque que os supermercados tradicionais britânicos estão sofrendo com uma invasão de empresas alemãs de vendas com desconto. Esta é a consequência de seguir o exemplo da Piggly Wiggly.

© 2015 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR CELSO PACIORNIK, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM

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