O mamute que aprendeu a dançar balé

Riachuelo mudou o modelo de produção de suas fábricas e prepara a maior expansão de sua história, com 30 novas lojas neste ano

FERNANDO SCHELLER, O Estado de S.Paulo

04 Junho 2012 | 03h11

O Grupo Guararapes, do qual a Riachuelo faz parte, sempre foi uma espécie de "mamute" corporativo que sobrevivia com base na escala: produzia muito e conseguia bater a concorrência no preço. Mas com o aumento da renda da classe C e a exigência de produtos mais exclusivos mesmo por quem não tem muito dinheiro para gastar, a estratégia que vinha dando certo desde a fundação da empresa, em 1947, precisou ser abandonada.

Foi preciso apostar as fichas no modelo fast-fashion, criado pela Zara, que acelera o caminho da produção até a loja. "O elefante teve de aprender a dançar balé", diz o presidente da rede de lojas, Flavio Rocha e filho do fundador Nevaldo Rocha.

A lógica das fábricas e dos pontos de venda da empresa foi invertida, em um trabalho iniciado há cinco anos que incluiu a fiação, a costura e a logística. O objetivo de todos esses setores passou a ser entregar produtos mais rapidamente ao consumidor - os departamentos passaram a ser cobrados pelo resultado das vendas. Agora, depois de ter amadurecido a nova mentalidade, a Riachuelo vai empreender a maior expansão de sua história: serão 30 lojas até o fim do ano, além de uma nova fábrica no Ceará, em 2013. O investimento total ficará em R$ 280 milhões.

As fábricas da Guararapes, que lembravam os filmes de Charles Chaplin por causa de sua estrutura matricial, passaram a ser organizadas em pequenos times, que produzem peças específicas. Se uma peça não vende bem, a produção é abandonada rapidamente, o que reduz encalhes. Nas lojas, a ordem é diminuir o número de peças iguais. Na época em que havia só quatro coleções por ano, lembra o presidente da Riachuelo, até 48 peças iguais ocupavam espaço nas araras. Hoje, as quantidades diminuíram. "Em alguns casos, mandamos só quatro peças, uma de cada tamanho."

A meta primordial nas mudanças da Riachuelo é a redução do tempo gasto entre o desenvolvimento e a venda de uma peça. Para isso, foi preciso treinar o pessoal da Transportadora Casa Verde, empresa da Guararapes responsável pela distribuição da Riachuelo: a prioridade passou a ser a loja e não o aproveitamento dos caminhões. "Se antes o funcionário estivesse com o caminhão meio vazio num final de tarde de sexta-feira, a decisão natural seria fechar o baú e esperar até segunda-feira", diz Rocha. "O problema é que as lojas ficavam sem produto no fim de semana. Isso teve de mudar."

Prioridades. Para se dedicar à produção de peças desenvolvidas pela equipe de moda, as fábricas da Guararapes deixaram de fazer itens básicos, que passaram a ser importados da China. Hoje, 15% dos produtos vendidos na rede são comprados pelo escritório de Xangai, aberto no início do ano passado. Para especialistas em varejo, o domínio da cadeia - da fiação ao crédito, passando pela produção e pelo varejo - é uma vantagem da Riachuelo. "O público da classe C está mais exigente. A integração permite uma resposta mais rápida", diz Marcos Gouvêa de Souza, da consultoria da GS&MD - Gouvêa de Souza.

O movimento de sofisticação de mix e de lojas empreendido pela Riachuelo e por suas principais concorrentes - C&A, Renner e Marisa - não representa, segundo o especialista, uma tentativa de buscar um público de maior poder aquisitivo, mas sim a necessidade de não perder esse consumidor cativo à medida que ele passa a ganhar mais. "As redes precisam se mexer para tirar proveito da ascensão de um público que já era delas", explica Gouvêa de Souza.

Os números mostram que, até agora, a estratégia está dando certo. Entre as maiores varejistas, todas cresceram mais de 10% em relação a 2010: a Renner, com mais de 200 lojas, faturou R$ 2,89 bilhões em 2011. A Marisa, com 336, chegou a R$ 1,99 bilhão. A Riachuelo, com 145 unidades, ficou com R$ 2,45 bilhões - apesar de a rede do Grupo Guararapes ter sofrido com um quarto trimestre fraco, em que as vendas avançaram 9,6%. Rocha diz que o resultado foi compensado no primeiro trimestre deste ano, quando a receita de mercadorias subiu 15,5%.

O perigo, porém, pode morar ao lado. Especialistas afirmam que, até agora, as marcas estrangeiras, com exceção da holandesa C&A, líder no segmento "fast-fashion" no País, não oferecem ameaça real às líderes. No entanto, a chegada da britânica Top Shop neste ano, aliada à eventual vinda de gigantes como Uniqlo e H&M, pode mudar este cenário, afirma José Carlos Martins, especialista em marcas da Globalbrands. "O brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de fora. O estrangeiro sempre chama a atenção."

A espanhola Zara, apesar de focada em uma faixa de renda diferente, é um exemplo de rede estrangeira que caiu no gosto do brasileiro, diz Martins. "Há um diferencial no corte e nos modelos que agrada ao público", diz.

Mas o presidente da Riachuelo discorda. Cita o exemplo da Mango, maior concorrente da Zara na Espanha, que tentou fincar bandeira no País, mas viu a maioria de suas lojas fechar em pouco tempo (a rede volta a crescer no País em breve, com uma unidade no JK Iguatemi, em São Paulo).

Acesso. Para continuar a atrair a consumidora que já compra na Riachuelo há muito tempo, o empresário diz que é preciso trazer à loja produtos a que ela não teria acesso - a não ser ali. Para isso, a rede continuará o trabalho com linhas assinadas por grifes renomadas - duas parcerias foram lançadas para o Dia dos Namorados, uma com a grife Zapälla e outra com a estilista Martha Medeiros - e estuda a criação de uma seção de perfumes importados, a exemplo da Renner.

Aos estilistas que se aventuram a criar linhas para a Riachuelo, a primeira recomendação de Rocha é deixar o preconceito na porta: "Eles devem criar como se estivessem trabalhando para seu cliente mais rico e exigente", diz. "A consumidora vai querer comprar a linha do estilista exatamente como ela é. Não é preciso carregar nas tintas."

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