Magazine Luiza
 A primeira loja do Magazine Luiza, em Franca Magazine Luiza

Como o Magazine Luiza se tornou a maior varejista na Bolsa brasileira

Companhia fundada em 1957 virou 'queridinha' dos investidores, segundo analistas, ao oferecer plataforma a milhares de outras empresas

Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo

08 de novembro de 2020 | 05h00

Quem trabalha com marketing digital é familiarizado com o conceito “teste AB” – estratégia para definir, rapidamente, qual opção de layout ou condição de oferta é mais simpática ao cliente. Seis décadas antes do conceito se popularizar, a ex-balconista Luiza Trajano Donato, prestes a abrir sua primeira loja em Franca, sabia de uma coisa: não queria usar o nome herdado do dono anterior – A Cristaleira. Decidiu, então, sortear um sofá e dar algumas opções aos ouvintes da única rádio da cidade paulista para batizar sua loja. O vencedor? Magazine Luiza.

“O marketing sempre correu em nossas veias, mesmo quando a gente não tinha dinheiro para marketing”, diz Luiza Helena Trajano, sobrinha da fundadora e responsável pelo crescimento do negócio, iniciado em 1957, pelo Brasil. 

Foi a partir dos anos 1970 que a empresa começou a se expandir: primeiro, passou a ocupar um imóvel mais nobre – uma antiga agência do BB – em Franca. Depois, aventurou-se no Triângulo Mineiro e, em seguida, abriu caminho pelo interior paulista. Essa primeira fase de expansão começou por Barretos e culminou, em 1983, com a inauguração simultânea de três lojas em Ribeirão Preto. Foi um ensaio para a chegada do Magazine Luiza – ou, para quem preferir, apenas Magalu – à capital paulista, 25 anos mais tarde, com 50 lojas em um só dia.

Comendo pelas beiradas, do interior às cidades de grande porte, e adquirindo uma dúzia de rivais pelo caminho, o Magazine Luiza se tornou, de longe, a varejista mais valorizada do Brasil. No último dia 5, avaliada em R$ 178,4 bilhões, tornou-se a sexta companhia mais valorizada da Bolsa paulista, superando o banco Bradesco. Antes disso, já havia deixado dois gigantes financeiros para trás: Banco do Brasil e Santander Brasil. Em um país em que instituições financeiras, estatais e indústrias sempre dominaram a preferência dos investidores, a ascensão da varejista é considerada um marco por analistas.

O resultado também representa uma adequação do Brasil aos novos tempos, pois gigantes do e-commerce, como a americana Amazon e a chinesa Alibaba, figuram há anos entre as principais escolhas dos investidores lá fora. De olho principalmente no modelo chinês, o Magalu criou um ecossistema que, além de produtos, inclui uma caixa de ferramentas para outras empresas se digitalizarem, com soluções de pagamento, logística e marketing. Só neste ano, a empresa fez nove aquisições para ampliar seu escopo, entre elas o site de livros Estante Virtual e a InLoco Media, startup de publicidade digital.

O “pulo do gato”, segundo especialistas, está no aluguel dessa plataforma de serviços a outras empresas. Segundo Herbert Steinberg, da consultoria Mesa Corporate, especializada em cultura corporativa, trata-se do primeiro grande movimento de inovação do Magalu. Para ele, até aqui, a empresa fez de forma competente o “feijão com o arroz” do comércio, mas agora tem chance de levar o mercado a outro patamar. É essa expectativa que alimenta a valorização do negócio na Bolsa. “A imagem de ‘first mover’ (de pensar à frente do mercado) colou no Magazine Luiza. E eles souberam usar os recursos e aproveitar a oportunidade para investir em tecnologia”, diz Steinberg.

Mercado volátil

O apoio do mercado financeiro à empresa nem sempre foi incondicional. Longe disso. Não muito tempo atrás, em 2015, os papéis do Magazine Luiza chegaram a valer R$ 0,50. À época, pregava-se que as varejistas separassem a operação da loja física do e-commerce. Mas o Magalu bateu o pé e se negou a seguir a recomendação. 

E quem segurou o rojão da decisão, enquanto a companhia da família via seu valor derreter, foi o atual presidente, Frederico Trajano, filho de Luiza Helena, que havia chegado ao Magalu em 2000 para implantar o e-commerce. “Dadas as peculiaridades brasileiras, como dificuldades logísticas e altos impostos, ficou claro para mim que o e-commerce puro nunca daria lucro”, afirma. O tempo provou que a estratégia era correta: a Via Varejo, dona da Casas Bahia e do Ponto Frio, que havia separado os negócios digitais em 2015, teve de voltar a uni-los.

Assim como não se desesperou quando o mercado parecia apostar em seu fracasso, o Magazine Luiza agora parece decidido a não se deslumbrar com a injeção de confiança – e de recursos – que recebe por meio de suas ações. Luiza Helena lembra que, há cinco anos, nenhum dos acionistas da família jamais telefonou para cobrar os gestores pelo desempenho pífio dos papéis. Pelo contrário: a família comprou ações para dar apoio à estratégia definida. “A gente acreditava no trabalho que estava sendo feito”, lembra.

A mesma regra vale, agora, para os tempos de bonança. Embora admita que ser a coqueluche do mercado traga reconhecimento à marca e ânimo à equipe, Frederico diz que as decisões estratégicas não são pautas pelo humor da Bolsa. “Nem naquela época a gente se achava a pior empresa do mundo nem agora a gente se acha a última bolacha do pacote”, afirma.

Empreender é preciso

Ao começar a se expandir, nos anos 1970, o Magazine Luiza estabeleceu dois pilares que norteiam a empresa até hoje. A primeira dessas regras proíbe que “agregados” – maridos, esposas, cunhados, genros e noras – exerçam cargos na empresa familiar. E a segunda foi evitar um erro comum em empresas nascentes: misturar o dinheiro da empresa ao de seus donos.

Mas, segundo Frederico Trajano, um outro aspecto, aparentemente oposto a esses cuidados, também caracterizou o Magalu praticamente desde a sua gênese: a mentalidade de startup. “Minha tia e minha mãe sempre pensaram fora da caixa. Não tiveram medo de errar. E eu só voltei para o Magalu porque sabia que não havia resistência a mudanças.”

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‘Mesmo sem dinheiro, o marketing corria nas nossas veias’  

Escolha do nome Magazine Luiza foi definida em concurso feito em rádio de Franca, nos anos 1950

Entrevista com

Luiza Helena Trajano, empresária

Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo

08 de novembro de 2020 | 05h00

À frente desde os anos 1970 da empresa fundada por sua tia, a empresária Luiza Helena Trajano, de 69 anos, relembra nesta entrevista o processo gradual de expansão do Magazine Luiza e também fala sobre ser uma das ainda raras lideranças femininas no Brasil. “Apesar de ser filha única, fui criada para buscar soluções. Sou feminina para dirigir, não assusto os homens. Por outro lado, sei confrontar, dizer ‘isso aí é machismo’. Mas dificilmente me irrito, porque quem te irrita, te domina.”

Como a sra. começou a trabalhar no Magazine Luiza?

Aos 12 anos, ajudando nos meses de dezembro. E comecei a trabalhar aos 18 anos. Venho de uma família empreendedora, mas muito simples. Minha tia era vendedora em uma daquelas lojas antigas de cidade do interior. Depois que ela se casou, foi morar um tempo em São Carlos (SP), mas voltou a Franca (SP) quando eles (Luiza Trajano Donato e Pelegrino José Donato) conseguiram comprar uma loja chamada A Cristaleira. Assim nasceu o Magazine Luiza, que completa 63 anos no próximo dia 16.

Como a loja foi rebatizada?

Em um concurso que minha tia Luiza fez na única rádio de Franca, na época. Ela já começou inovando. O marketing sempre corria nas nossas veias, mesmo quando a gente não tinha dinheiro para marketing.

Qual foi o primeiro movimento de crescimento do Magalu?

Foi em 1974, quando compramos o antigo prédio do Banco do Brasil e mudamos a loja para a esquina. E a gente foi chegando pelas beiradas. Primeiro, fomos para o Triângulo Mineiro e usamos o que aprendemos lá para chegar a Barretos, nossa primeira cidade em São Paulo (além de Franca). Em 1983, fizemos uma coisa inédita: chegamos com três lojas inauguradas no mesmo dia em Ribeirão Preto. Foi um sucesso, a mesma sensação de chegar à cidade de São Paulo, em 2008, com 50 lojas. 

O Magalu fez dezenas de aquisições de concorrentes. Por quê?

A gente sempre comprou o que era estratégico, não para eliminar concorrente. Compramos redes como a Móveis Brasil, em São Carlos, e a Mercantil, em Franca, além de redes no Paraná e Santa Catarina. Tudo isso antes de São Paulo. Depois, fizemos aquisições como a Lojas Maia e Lojas do Baú.

Há princípios do início do negócio que o Magalu aplica até hoje?

A família respeita muito a instituição, não tira dinheiro da instituição. A gente tem um acordo de 1975 que define que na nossa empresa não trabalha agregado. A gente teve coragem de tomar algumas medidas, como fazer sociedade com um banco no crediário quando ninguém fazia isso. Fizemos coisas que muitas vezes representavam abrir mão do lucro de curto prazo

O Magalu resistiu à pressão para separar e-commerce e loja física. Por quê?

As ações chegaram a valer R$ 0,50. A gente não acreditava em separar a operação online da física – na verdade, era uma coisa do Frederico (Trajano) e eu concordava. E nunca ninguém da família ligou questionando pelas ações estarem baixas. 

A sra. se engaja nas causas feministas. Como era chefiar uma empresa nos anos 1970 e 1980?

Minha família já tinha mulheres que trabalhavam. Apesar de ser filha única, fui criada para buscar soluções. Sou feminina para dirigir, não assusto os homens. Por outro lado, sei confrontar, dizer ‘isso aí é machismo’. Mas dificilmente me irrito, porque quem te irrita, te domina.

E quando a empresa sofre críticas, como ocorreu com o programa de trainees exclusivo para negros?

Houve um barulho grande, foi muito agressivo. Mas já estou acostumada. Quando eu falei que vamos meter a colher (entre marido e mulher), ninguém nem falava em violência. Para fazer o novo, você paga um preço.

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‘A gente não se acha a última bolacha do pacote’

Segundo executivo, valorização das ações é positiva para o negócio, mas não pauta estratégia de longo prazo

Entrevista com

Frederico Trajano, empresário

Fernando Scheller, O Estado de S.Paulo

08 de novembro de 2020 | 05h00

O executivo Frederico Trajano, de 44 anos, está em meio à tarefa de tornar o Magazine Luiza, cada vez mais, um negócio de tecnologia. Apesar do forte desempenho na Bolsa, ele afirma que a companhia segue seus planos sem deixar se levar pelos humores do mercado financeiro – que, no passado, já castigou a empresa. “Nem naquela época a gente se achava a pior empresa do mundo e nem agora a gente se acha a última bolacha do pacote.”

Como o sr. decidiu trabalhar na empresa da família?

Fiz administração de empresas e tinha sonho de ser político, não queria ir para o meio empresarial. Mas trabalhei em um banco de investimento, o Deutsche Bank, e depois fui para a área de private equity. Foi no fim da década de 1990. E me apaixonei pela revolução digital, que naquele momento ainda era uma bolha. Percebi que podia ser uma ameaça ou uma oportunidade para a família. Então, larguei meu emprego e cheguei ao Magazine para montar o e-commerce.

Por que o sr. nunca quis separar e-commerce da loja física?

Tinha uma visão clara, por ter passado pelo mercado financeiro, de projetar o futuro e fazer modelagem financeira. Dadas as peculiaridades brasileiras, como dificuldades logísticas e altos impostos, ficou claro para mim que o e-commerce puro nunca daria lucro. A multicanalidade reduz custos. Você pega o caminhão que vai fazer uma entrega de um produto comprado na loja e serve o e-commerce na mesma rota. O varejo sempre trabalha com margem baixa, não pode multiplicar custo. E a gente apostou no longo prazo, pois estávamos muito seguros dessa visão, que foi comprovada.

Mas essa aposta custou à empresa, não muito tempo atrás, uma forte queda das ações.

A gente nunca se pautou pelo preço da ação. Não mudamos nada da nossa estratégia – e o mesmo vale para agora, do outro lado da moeda, com o preço da ação no patamar que está hoje. Nem naquela época a gente se achava a pior empresa do mundo e nem agora a gente se acha a última bolacha do pacote. A empresa é muito pé no chão, muito humilde e sabe que tem muita coisa para fazer. E o nosso desempenho histórico não nos credencia para um desempenho brilhante no futuro.

O Magazine se adaptou à cultura das startups, que é testar rápido e mudar, se necessário?

A empresa nunca teve medo de errar. Tudo o que você escuta hoje (sobre a cultura das startups) já tinha aqui. Minha tia e minha mãe sempre pensaram fora da caixa. Não tiveram medo de errar. E eu só voltei para o Magalu porque sabia que não havia resistência a mudanças. 

Se o seu primeiro passo foi digitalizar o Magalu, qual é o próximo?

Transformamos uma empresa analógica em digital. Mas podemos dar um passo além: por que não usar esse conhecimento que temos e compartilhar? É o que faz hoje o Alibaba, na China – a China, aliás, é hoje muito mais referência do que os EUA. Queremos ser um sistema operacional para o varejo brasileiro. A ideia é que o varejista físico possa vender online na nossa plataforma.

O Magalu também é conhecido por se posicionar em causas sociais. Como isso ocorreu?

É um traço cultural ir além de metas econômico-financeiras. As ações precisam ter lastro, não podem ser lacração ou marketing, como se vê por aí. Temos consistência no combate à violência contra a mulher. Na pauta racial, não acho que temos lugar de fala. Resolvemos fazer o trainee exclusivo para resolver um problema interno: a falta de líderes negros. É também uma aposta de negócio, porque realmente acreditamos que diversidade é importante para a empresa. 

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