Phil Noble/Reuters
Phil Noble/Reuters

O que dizem as raposas?

Sucesso do Leicester City no campeonato inglês de futebol pode ser analisado em busca de lições de administração

The Economist

18 de maio de 2016 | 09h15

Em termos futebolísticos, o simpático italiano Claudio Ranieri descobriu uma maneira de transformar água em vinho. Ranieri treina o Leicester City, um time pequeno, que sempre viveu na gangorra entre a primeira e a segunda divisão do futebol inglês. No dia 2 de maio, a equipe sagrou-se campeã da Premier League, campeonato de maior audiência em todo o mundo, cuja taça costuma ficar nas mãos dos quatro clubes de muito maior expressão que o Leicester: Manchester United, Arsenal, Chelsea e Manchester City foram os únicos campeões nos últimos 20 anos. Quando a temporada começou, a chance de que as “raposas” (apelido dado ao time em referência à tradicional prática da caça à raposa, que se originou na região onde fica a sede da equipe) conquistassem o título era cotada em 5 mil para um nas casas de apostas.

Os fanáticos por esportes vão passar os próximos meses discutindo as estratégias astuciosas que as raposas adotaram para realizar a façanha - contra-ataques velozes, interceptações constantes e uma defesa com as linhas recuadas foram fatores que ajudaram em campo - e debatendo se a equipe terá condições de manter os bons resultados. Mas o triunfo do Leicester também despertará enorme interesse no mundo corporativo, que há muito se debruça sobre as atividades esportivas com o intuito de tirar lições de administração e liderança. 

Alex Ferguson, ex-treinador de grande sucesso do Manchester United, já ministrou cursos na Harvard Business School. O uso que Billy Beane fez de dados estatísticos no comando do Oakland Athletics foi um prenúncio do poder do “big data”. Atualmente, Beane faz parte do conselho de administração da desenvolvedora de softwares Netsuite. Steve Peters, psiquiatra que já trabalhou com uma série de atletas de elite, coordena programas que prometem ajudar executivos estressados a lidar com seu “chimpanzé interior”. É grande a probabilidade de que Ranieri seja convidado a participar do circuito de palestras para executivos no ano que vem, ou que o convençam a escrever um livro sobre liderança.

O treinador italiano tem muito o que ensinar ao pessoal dos conselhos de administração. Os executivos são rotineiramente exortados a aprender com seus erros - e até a louvá-los. Diz-se que a falência que Walt Disney sofreu no início da carreira só serviu para fortalecer sua determinação em conquistar o sucesso. Henry Ford dizia que os erros eram necessários às grandes realizações. E, na opinião de Bill Gates, o sucesso é um professor muito melhor do que o fracasso. Ranieri, que tem 64 anos, assumiu o comando do Leicester em julho, trazendo consigo uma bagagem de 30 anos de experiência como treinador, mas nunca tinha feito nada de tão formidável na Inglaterra, sendo conhecido como o sujeito que “quase chega lá”, por ter terminado em segundo lugar na Premier League quando dirigiu o Chelsea.

A trajetória das raposas será usada pelos gurus de administração como exemplo de um tema cada vez mais popular no mundo dos negócios: o de que as chances que os peixes pequenos têm de imitar os grandes aumentaram muito, graças à tecnologia. Se antes eram necessários orçamentos polpudos e centros de processamento para que varejistas como o Walmart pudessem analisar os dados de suas vendas e atrair os consumidores para os seus estabelecimentos, hoje a computação em nuvem permite que empresas menores também processem dados para atrair clientes em potencial para seus sites de comércio eletrônico. O Leicester também adotou práticas dos grandes clubes de futebol, usando novas tecnologias e analisando grande quantidade de dados sobre o desempenho dos atletas.

Determinação. É possível usar a experiência de Ranieri para ilustrar a ideia de que falhar numa área pode ser proveitoso - caso, a partir daí, a pessoa seja capaz de mudar seu foco e ter uma performance melhor em outro lugar. A equipe do treinador italiano não foi bem nas competições disputadas em formato de Copa (com jogos “mata-mata”), mas, por isso, pôde se concentrar em vencer as partidas da liga. O mesmo vale para o mundo empresarial, onde evitar as distrações e focar no “cerne” dos negócios é um tema de administração bastante enfatizado. A gigante de energia francesa Total, que pretendia entrar na produção de gás nos Estados Unidos, agora agradece aos céus por não tê-lo feito. Outra francesa, a Kering, desfez-se de operações de varejo nos últimos anos - vendendo marcas como Printemps e Fnac - para se concentrar no segmento muito mais lucrativo de artigos de luxo.

Por fim, há lições a serem tiradas do próprio estilo relaxado de Ranieri no comando da equipe. Nos treinamentos, ele fazia uso de um sino imaginário - gritando “ding, dong!, ding, dong!” - para manter os jogadores focados; também lhes comprava pizzas quando jogavam bem. O resultado foi o surgimento de um espírito de equipe particularmente sólido. As empresas de tecnologia fazem uso constante de artifícios para despertar esse tipo de sentimento nos funcionários, recorrendo a benefícios como alimentação, nap pods (estações em que a pessoa pode tirar uma soneca) e gírias idiossincráticas (“Googlers”, “Softies” e “Amazonians”). Com o aumento das expectativas e da pressão, Ranieri passou a minimizar as ambições de sua equipe. Muitas vezes, a exibição pública de modéstia é uma medida mais inteligente do que inflar as expectativas. Muitas startups que ascenderam ao status de “unicórnios” (isto é, que atingiram avaliação de mais de US$ 1 bilhão) ainda vão se arrepender de terem dito que estavam prestes a mudar o mundo.

Sem estrelismos. Há ainda outra maneira de entender a conquista do Leicester e que combina com o estilo “low profile” de Ranieri. Em seu livro The Halo Effect (O Efeito Auréola), publicado em 2007, Phil Rosenzweig argumenta que os executivos de empresas que têm desempenho extraordinário costumam ser celebrados por seu brilhantismo, do mesmo modo que aqueles que comandam empresas com resultados ruins são criticados por suas decisões equivocadas. 

Acontece que, na realidade, é muito difícil identificar as razões de um desempenho acima da média; e o sucesso não é necessariamente o resultado de coisas que os executivos têm como controlar. A sorte, sob a forma de ausência de contusões, teve seu papel no triunfo do Leicester, assim como os problemas enfrentados por seus adversários. É mais fácil cultivar o espírito de equipe quando se está ganhando. O próprio Ranieri não virou, da noite para o dia, um técnico fora do comum: ele sempre usou - com resultados bastante razoáveis - seu sino imaginário nas equipes que treinou.

O grande teste para o Leicester será manter o bom desempenho. A conquista da Premier League encherá os cofres da equipe com um prêmio de aproximadamente 90 milhões de libras (US$ 131 milhões). Na próxima temporada, o Leicester também disputará a Champions League, o que deve gerar mais faturamento. Mas já aconteceu antes de times pequenos vencerem a Premier League, apenas para em seguida voltar a uma condição de relativa mediocridade. O Blackburn Rovers foi campeão em 1995, mas agora se arrasta em divisões inferiores; a maioria dos torcedores, e dos bons jogadores, continuarão mais interessados nos clubes maiores. Conquistar a Premier League superou em muito as expectativas do Leicester. Mas, se as raposas voltarem a repetir a façanha, Ranieri pode se preparar para o convite de Harvard.

© 2016 THE ECONOMIST NEWSPAPER LIMITED. DIREITOS RESERVADOS. TRADUZIDO POR ALEXANDRE HUBNER, PUBLICADO SOB LICENÇA. O TEXTO ORIGINAL EM INGLÊS ESTÁ EM WWW.ECONOMIST.COM.

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