Os choques culturais nas fusões

Com o Brasil no centro do radar dos negócios internacionais, estudar a cultura brasileira se tornou uma lição de casa para as empresas estrangeiras que vislumbram oportunidades de crescimento neste mercado. E não basta entender somente os nossos consumidores, mas também a cultura de nossas empresas, principalmente quando a estratégia de expansão se dá por meio de fusões e aquisições.

Ângela Maciel, O Estado de S.Paulo

11 Julho 2011 | 00h00

Superar o choque de culturas corporativas é um desafio, seja na integração entre empresas de mesma nacionalidade e mais ainda na união entre nacionalidades diferentes. Um desafio tão conhecido quanto subestimado. Essa é uma das principais razões pelas quais diferentes pesquisas apontam que entre 45% a 70% das fusões e aquisições não são bem-sucedidas em todo o mundo.

A cultura de uma organização é o seu jeito de ser e de fazer negócios. O jeito de ser é o seu conjunto de valores, premissas e concepções sobre o trabalho, seus objetivos e suas relações com as pessoas e o mercado. Já o seu jeito de fazer é definido pela forma como essas pessoas operam em conjunto.

No atual ambiente de alta competitividade, as pressões por mudanças são contundentes. Porém, mesmo que reinventem seus negócios, as empresas dificilmente perdem sua essência e suas raízes.

Por mais essa razão, uma decisão de fusão ou aquisição deve, sempre que possível, ser precedida de um conhecimento global do que está se comprando. Conhecimento que deve extrapolar os aspectos financeiros e de mercado, e mergulhar na cultura da organização em vista.

Quais são seus pontos fortes e fracos? Quem são os líderes verdadeiramente influentes? Qual o estilo de liderança? Como a empresa se comunica? Qual o clima interno? Um mapeamento preciso dessas características é fundamental para compreender estes aspectos e saber lidar com eles no momento da fusão.

São questões que, se respondidas e compreendidas antes de um processo de compra, podem economizar muita energia e dinheiro, que seriam gastos para tentar atenuar posteriormente - muitas vezes sem sucesso - os impactos negativos decorrentes daquelas fusões e aquisições que mais se assemelham a uma "invasão territorial".

Não se pode desprezar a relação das pessoas com o trabalho. Comprar uma empresa significa assumir um patrimônio complexo, intangível, multifacetado e com uma teia de emoções. Os indivíduos, afinal, não são meros ativos, transferidos sem resistências ou indagações.

Logicamente, o que faz duas empresas se unirem são questões de negócios, bastante concretas, mas não se pode esquecer que essas razões são mantidas por gente. Porém, na maior parte dos casos, ainda se discute muito o valor das empresas e pouco os seus verdadeiros valores. Depois da compra, a tendência é focar nos processos e esquecer as pessoas. E as incertezas decorrentes dessa postura entravam a produtividade.

Pesquisas mostram que, nas aquisições bem-sucedidas, as empresas se preocuparam em reter os melhores profissionais desde os primeiros momentos da integração. As que não fizeram isso assistiram à perda de muitos dos seus talentos.

Na forma de integração que chamamos Assimilação, a cultura do comprador prevalece sobre a outra parte. Mas controladores inteligentes sabem que nem sempre precisa ser assim. Principalmente se o jeito de ser e de fazer negócios da empresa adquirida for justamente o diferencial que mais pesou na decisão de compra.

Por vezes, é necessário construir uma nova cultura, mesclada e diferente das duas que se unem. Entretanto, seja qual for a cultura dominante, o processo de fusão ou aquisição depende de uma figura central para ter êxito: a liderança.

Entende-se por líder não apenas o chefe máximo da organização, mas todos os funcionários que exercem influência legítima sobre os demais. Legitimidade não se obtém pelo cargo, mas pela credibilidade.

São os líderes que engendram a cultura nas organizações. Portanto, em casos de união entre empresas são eles que criarão condições de aceitação e apoio a uma nova cultura ou reforço da já existente. A forma como os líderes exercem seu poder modela o comportamento das pessoas na organização.

Portanto, os negócios entre empresas, por mais duros que possam parecer, exigem que vejamos o que está além dos números. Sensibilidade para atribuir valor ao jeito de ser e de fazer negócios e ações consistentes sobre a dimensão cultural também geram resultados financeiros!

PSICÓLOGA E CONSULTORA ESPECIALIZADA EM LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL PELA BTA - BETANIA TANURE ASSOCIADOS

Encontrou algum erro? Entre em contato

O Estadão deixou de dar suporte ao Internet Explorer 9 ou anterior. Clique aqui e saiba mais.