Além de os “bancões” estarem tornando seus aplicativos mais atraentes ao consumidor, eles têm criado as próprias unidades digitais, numa tentativa de não perder espaço para os novatos. Essas unidades têm ficado longe das estruturas tradicionais. O objetivo é conseguir ter a mesma velocidade das fintechs para inovar e tomar decisões.

O Bradesco criou o digital Next em 2017, mas a unidade só começou a operar com todo seu potencial no ano passado. Hoje, o Next tem um milhão de correntistas e entre 8 mil e 9 mil novas adesões por dia.

A proposta do Next é similar à de fintechs: oferecer uma experiência ao cliente que vá além do serviço financeiro. Para isso, o banco tem parceria com empresas como Uber e Airbnb e dá descontos nesses serviços. Do lado financeiro, a intenção é ter o maior número de serviços disponíveis, mas numa variedade inferior à do Bradesco.

“Olhamos o que é realmente relevante para as pessoas e colocamos produtos por trás dessas jornadas”, diz Mauricio Minas, membro do conselho de administração do Bradesco e responsável pelo Next.

Minas admite a possibilidade de separar “ainda mais” o Next do Bradesco. “Não faz sentido separarmos o ‘back office’, mas é possível desacoplarmos de forma mais profunda e trazermos parceiros para dar uma cara ao Next de empresa realmente da nova economia.”

Segundo ele, a equipe do Next já é bastante diferente da de um banco tradicional, contando com profissionais como antropólogos. Tudo para ter também uma cultura de mais agilidade e menos burocracia.

Na corrida pelo cliente digital, o Santander optou por um caminho diferente e, em vez de começar um banco do zero, comprou a ContaSuper em 2017. Rebatizada de Superdigital, é uma conta de pagamentos que não deve se transformar em banco, apesar de haver planos para que o leque de produtos seja ampliado e inclua microcrédito e cartão de crédito.

“Existia um reconhecimento de que o grupo não conseguiria atender um certo público, ou por rentabilidade ou pelo perfil da conta desse público. A ideia é complementar a estratégia do grupo e atingir aqueles que os grandes bancos deixaram de lado”, diz Ezequiel Archipretre, diretor executivo da Superdigital. No foco da Superdigital – que está com um milhão de clientes, sendo metade ativa – está o trabalhador informal.

O Itaú – apesar de vir adotando formas de trabalho semelhantes às das fintechs, com pequenas equipes multidisciplinares – ainda não tem uma proposta digital independente. Em nota, o banco afirmou ter soluções que ajudam no relacionamento com o correntista. “O cliente pode utilizar os canais digitais do início ao fim, falar com especialistas pelo telefone, ou buscar apoio na agência.”

Desafio da transformação digital 

Apesar de estarem evoluindo na área, o caminho para os “bancões” se igualarem aos digitais sob o ponto de vista de serviço não será fácil, segundo analistas. “Os novos competidores oferecem o mesmo produto, mas de uma forma melhor”, afirma o consultor André Leme, sócio da Bain & Company. “Os entrantes estão obrigando os grandes bancos a se transformarem.”

O grande desafio é conseguirem trabalhar de forma menos burocrática, mas o próprio tamanho desses bancos dificulta essa mudança. “Os digitais já começaram dessa forma. Acabam sendo mais rápidos e têm equipes que se comunicam melhor entre diferentes áreas”, afirma Leme.

Segundo especialistas, os bancos tradicionais têm avançado em seus canais digitais, ainda que não estejam liderando as inovações, mas copiando os novatos. “Quando o Nubank foi lançado, trouxe todas as funções de controle do cartão de crédito para o aplicativo. De lá para cá, todos os bancos investiram para oferecer um canal ‘mobile’ melhor”, diz Ricardo Heidel, da Accenture.

Heidel afirma, porém, que o consumidor ainda valoriza as marcas mais conhecidas, uma vantagem para os “bancões”. “Os tradicionais trazem segurança porque o cliente sabe onde o banco, ou a agência física, está.”

O colombiano David Vélez, de 37 anos, se recusa a chamar sua empresa de banco e, ainda mais, a si próprio de banqueiro. “Prefiro (ser conhecido como) empreendedor”, diz. “Nós somos a única empresa de tecnologia (no setor), não somos banco.” Apesar de, oficialmente, não ser um banco, o Nubank caminha para essa direção, acrescentando produtos a seu portfólio. A empresa também tem avançado geograficamente e está montando operações na Argentina e no México.

Formado em Engenharia na Universidade de Stanford, Vélez passou pelas gestoras de private equity (que compram participações em empresas) General Atlantic e Sequoia, além dos bancos Goldman Sachs e Morgan Stanley, antes de abrir seu próprio “banco”. Quando estava na Sequoia, teve contato com várias empresas de tecnologia e, para ele, ficou claro que essas companhias estavam criando oportunidades e resolvendo problemas. Pensou em tentar algo inovador nos setores de saúde e educação. Ficou com o financeiro por entender que as maiores empresas do País estão nele e, portanto, poderia causar um impacto maior.

Vélez admite que não deve haver espaço para todos os bancos digitais que estão surgindo, mas afirma que “haverá para vários”. “O ganhador será aquele que tenha a melhor cultura, focada no cliente, e a capacidade de executar, que depende de tecnologia.”

Questionado sobre a necessidade de o banco ser uma empresa lucrativa para se consolidar – até hoje, o Nubank nunca deu lucro –, Vélez afirma que o caixa operacional já é positivo. “Mas seria perda de oportunidade começar a rentabilizar agora, quando ainda há oportunidades para se investir.” 

Quando estudante universitário, João Vitor Menin estagiou na incorporadora MRV e no Banco Intermedium, criados por seu pai, Rubens Menin, e outros sócios. Dez anos após se formar em Engenharia Civil, levou ao conselho de administração a ideia de transformar o Intermedium em banco digital. “Até 2015, o banco tinha o pesadelo de depender de spread. A solução era ir para o varejo. Tive a ideia de ser virtual e o conselho disse para eu ir em frente.”

A transformação em Banco Inter ocorreu sem ajuda de consultorias. Menin também não quer ver a empresa como banco. “Queremos ser mais que isso, queremos ser uma plataforma de serviços.”

A empresa pretende lançar, nas próximas semanas, um “superaplicativo” onde o cliente poderá, além de acessar a conta bancária, comprar produtos de parceiros como companhias aéreas e hotéis. “Quem chega primeiro bebe água limpa, mas não podemos nos acomodar. ”

Menin diz não ter discurso contra os “bancões”, mas destaca que os serviços oferecidos por eles são abaixo do desejado. Afirma ainda que os bancos tradicionais sempre terão dificuldade de competir com os digitais. “É como a Tesla. Ela é uma empresa de carros elétricos. Só pensa nisso; a GM não vai ter esse foco nunca. Quanto tempo você acha que o conselho de um banco grande gasta nas reuniões falando da área digital?”

Ele, porém, não descarta vender o Inter para um dos grandões quando o processo de consolidação começar. “Temos acionistas minoritários. Chega uma hora em que é preciso ver o que é melhor para todos. O Inter não é meu brinquedo de estimação.” 

Bisneto de Benjamin Ferreira Guimarães – que fundou em 1930 o Banco de Minas Gerais, primeiro empreendimento da família Pentagna Guimarães no setor financeiro –, Gabriel Pentagna Guimarães comanda o BS2, nome com o qual o Banco Bonsucesso foi rebatizado para encarar o mundo digital. A decisão de mudar o perfil do banco, antes focado no crédito consignado, veio depois da joint venture com o Santander. Em 2015, as duas empresas criaram o Olé Consignado, em que o banco espanhol tem 60% de participação e o brasileiro, 40%. “Tivemos de reinventar os negócios que não eram relevantes(antes de o Bonsucesso transferir a operação de consignado para a joint venture). Investir no digital é hoje a única forma de um banco médio atingir o varejo.”

A plataforma do BS2 começou a ser desenvolvida no início de 2018 e deve chegar a 500 mil clientes no fim do ano. Para impulsionar o crescimento, o banco se tornou patrocinador do Flamengo em abril. “Precisávamos de algo que nos desse notoriedade nacional porque o mais importante agora é escalar – aí se torna rentável.”

Formado em administração, o banqueiro de 56 anos trabalha em empresas da família há 30 anos. No Bonsucesso, desde 1996. Hoje, conta com a sobrinha Juliana Pentagna Guimarães, diretora executiva, no trabalho de transformação da empresa. Ele diz que os digitais precisarão ter portfólios completos. “Quem entrar só com conta corrente vai ficar para trás.” Apesar de o BS2 ser novo, não descarta vender uma parte. “Tem um modelo de negócio que a gente gosta muito, quando um mais um não é igual a dois, mas mais que isso. Temos de construir valor.”