Passos para uma transição organizacional bem-sucedida
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Passos para uma transição organizacional bem-sucedida

Leslie Witt, CPO da Headspace Health, divide lições aprendidas a partir da pandemia

McKinsey, Estadão Blue Studio
Conteúdo de responsabilidade do anunciante

07 de julho de 2022 | 08h00

O  quinto episódio da série Customer-Centric Growth, do programa McKinsey Talks, contou com a participação de Leslie Witt, chief product officer (CPO) da Headspace Health – a maior e mais completa plataforma de cuidados da saúde mental, sediada na Califórnia, Estados Unidos. Com uma ampla bagagem de conhecimento sobre desenvolvimento de produtos e serviços, ela abordou pontos centrais que estão modificando o desenho das empresas principalmente a partir da pandemia de covid-19.

Durante a crise sanitária, muitas empresas perceberam como é importante reestruturar organizações internas para que os seus funcionários mantenham equilíbrio mental, o que garante fluidez maior no processo de trabalho. Algumas delas, principalmente aquelas direcionadas à área de bem-estar, vislumbraram nisso também uma oportunidade de crescimento ainda mais significativo pela centralização de seus produtos e serviços focando em cuidados que clientes também demandam. Foi o caso da Headspace Health.

Leslie, que atuou de forma abrangente para reformular diversos níveis da empresa com esse foco, explicou pontos prioritários capazes de alavancar o sucesso da transição organizacional. O principal deles, segundo ela, é conseguir “visualizar o que realmente importa, com um foco unificado em todas as direções, através de uma tradução, para entender as necessidades do cliente em uma experiência de produto.”

O papel  do CPO

Leslie afirma que a função do CPO é complexa, pois envolve lidar com várias pessoas diferentes e supervisioná-las para que mantenham a mesma direção. “O foco em transformar as necessidades dos clientes e o entendimento sobre eles em experiências com o nosso produto principal, nosso conteúdo e os serviços do nosso pessoal para impulsionar resultados incríveis”, afirma.

De acordo com a CPO da Headspace Health, esse trabalho envolve três fases durante o desenvolvimento do produto. A primeira é a definição de uma visão: focalizar o objetivo e a direção a partir da capacidade e das possibilidades da empresa: “Isso planta as sementes da vantagem duradoura na equipe principal.”

A segunda etapa abarca prioridades. “O que são as coisas que podemos fazer, que entregariam o prometido, o que vamos priorizar agora e por quê?”, diz. “E ajudar a conduzir os processos e o alinhamento necessários para entregar.”

A avaliação da eficácia vem na sequência. “Como nos saímos? Quais atributos de qualidade foram entregues? Quais atributos da promessa ao cliente foram entregues? E como incorporamos isso de volta na perspectiva da melhoria contínua? Como algo se aplica e testa nossa estratégia?”

Esse conjunto de ações para manter as diferentes equipes em harmonia, distribuindo autonomia bem dosada e dividindo as responsabilidades entre todos, faz o processo fluir em uníssono e, consequentemente, traz os bons resultados esperados.

Muitas organizações internacionais estão, atualmente, investindo em CPOs. Mas esse amadurecimento da função não ocorre ainda em todas as empresas. Para Leslie, isso continua em fase de franco desenvolvimento, resultando em uma flexibilização do próprio título e atribuição.

“Há uma divergência enorme quanto ao que é responsabilidade de um diretor de pessoas ou quanto ao que é um diretor de marketing, embora essas sejam posições que já existem há algum tempo”, diz Leslie. “Acho que a função de um diretor de produto vai variar bastante de acordo com a natureza do negócio. Ela pode pender mais para o lado operacional em empresas que alcançaram mais maturidade na organização de recursos e melhoria incremental, e parece ser uma função de inovação mais associada à estratégia corporativa.”

Contudo, também é necessário levar em conta que não basta contratar um CPO: é preciso que ele tenha todas as possibilidades de agir como tal para que não desempenhe apenas “um papel de fachada”.

Contratar, reter e desenvolver talentos

Além da ajuda de um CPO, um bom trabalho é resultado da seleção de pessoas capacitadas para os cargos, e que poderão se entrosar harmonicamente no trabalho. Geralmente, segundo ela, essa escolha cabe a um diretor: “O desafio tem mais a ver com como você, adotando a perspectiva de diversidade, equidade e inclusão, faz para ter uma chance razoável de seu critério de avaliação trazer os candidatos certos para o barco”.

Expor aos candidatos como é a cultura criada na empresa é uma forma de fazer com que eles percebam se estariam adequados ao lugar e ao cargo. Além disso, facilitaria a compreensão do diretor de que ele próprio será capaz de promover o crescimento do candidato dentro da empresa “a partir da perspectiva da liderança direta e do crescimento organizacional”.

Leslie acredita que a estrutura organizacional não é uma saia justa, e segue a estratégia que está em constante ajuste para conformar o objetivo que se quer alcançar naquele momento. Por isso, a função do CPO é imprescindível.

“O apoio de cima para baixo é essencial e envolve criar uma realidade em que essa pessoa tenha autonomia para tomar decisões e montar a equipe com os grupos certos, seja por meio de uma reestruturação e um movimento de trazer para o grupo outras disciplinas que já existem ou por meio do reconhecimento de funções que ainda não existem, como pesquisa de usuários ou pesquisa avaliativa.”

Assista ao McKinsey Talks

 

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