Perdigão fica com o comando, mas marca forte é da Sadia

Perto de completar um ano do anúncio da fusão, acionistas definem que a empresa terá 10 vice-presidências - seis são da Perdigão, duas da Sadia e o restante está em aberto

Raquel Landim, ENVIADA ESPECIAL A CHAPECÓ E CONCÓRDIA (SC), O Estadao de S.Paulo

22 de março de 2010 | 00h00

Alguns dias após a compra da Sadia pela Perdigão, Luiz Fernando Furlan convidou diretores e gerentes para um churrasco. Furlan era o neto favorito do fundador da Sadia, Atílio Fontana. Ao ver as rodas de conversa, brincou com Nildemar Secches, que presidia a Perdigão: "Olha só, Nildemar! Se eu tiver de apontar os meus, e você, os seus, não vamos conseguir diferenciar."

Boa parte desses executivos veio de famílias do Oeste de Santa Catarina, uma região colonizada por italianos e alemães, onde nasceram a Sadia e a Perdigão. São pessoas que falam, agem e pensam parecido. Não é raro encontrar funcionários com mais de 20 anos de casa. Mas isso não significa que a união será fácil. "Nunca tinha trabalhado em um setor com tanta rivalidade. Fiquei chocado", conta o CEO da Brasil Foods (BRF), José Antonio do Prado Fay, que chegou a Perdigão em 2006, quando a companhia comprou a Batavo.

Ele terá a missão de unificar as duas equipes na BRF, que surgiu da fusão entre Sadia e Perdigão, anunciada em maio do ano passado. Desde então, a consultoria McKinsey, acionistas e alguns conselheiros independentes desenham a Brasil Foods. O estudo será finalizado este mês e a BRF entra em contagem regressiva para o início das atividades. O negócio aguarda a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

O Estado teve acesso ao novo organograma da BRF. Na época da venda, o negócio foi anunciado como fusão, mas, na prática, o comando ficou com a Perdigão. Das 10 vice-presidências, só duas serão ocupadas por profissionais da Sadia: mercado interno e food service (fornecimento para prestadores de serviços, como hotéis e restaurantes). Outras duas vagas estão disponíveis. As seis vice-presidências restantes ficaram com a Perdigão.

As áreas da Perdigão são estratégicas, como finanças, fusões e aquisições e operações e tecnologia. Abaixo das vice-presidências estão 42 diretorias. Nesse nível, a distribuição entre Sadia e Perdigão é mais harmoniosa. Segundo Secches e Furlan, o desequilíbrio no topo ocorreu porque a Sadia vem perdendo executivos desde que revelou prejuízos bilionários com derivativos financeiros, em setembro de 2008.

Gilberto Xandó, que comandava a exportação, pediu demissão pouco antes da união com a Perdigão. José Luis Salazar ? trazido da Oi para salvar as finanças depois da crise dos derivativos ? também deixou a empresa. Além disso, a demora do Cade em julgar o caso aumentou a insegurança entre muitos executivos, que saíram quando assediados pela concorrência. Alguns diretores da Sadia foram para o frigorífico Marfrig.

Isso não significa, no entanto, que as qualidades que fizeram da Sadia a líder de mercado serão deixadas para trás. "Não tem equipe vitoriosa ou equipe derrotada", garantiu Secches, que hoje divide com Furlan a presidência do conselho de administração da BRF. "Societariamente foi uma aquisição, mas do ponto de vista de operação, estamos fazendo uma fusão", disse Fay.

O objetivo do estudo da McKinsey é identificar os melhores processos de Sadia e Perdigão e trazer novas ideias de fora. A governança da BRF terá a marca da Perdigão: rígido controle de custos, gestão de risco conservadora e transparência. A empresa também pretende manter o excelente retorno que a Perdigão dava aos acionistas.

Em agropecuária e produção, as duas empresas eram igualmente boas. Em pesquisa e tecnologia, o foco da Perdigão é reduzir custos, enquanto a Sadia é especialista em inovação. A BRF vai misturar os dois.

A herança da Sadia para a BRF é a atuação no mercado interno, porque seus processos (posicionamento de marca, precificação do produto, marketing) foram considerados melhores. "O acidente de percurso da Sadia não tinha nada a ver com o produto. As vendas cresceram, os produtos seguiram líderes, e os lançamentos continuaram. Graças a Deus, isso está sendo preservado", disse Furlan.

O consumidor não deve notar as mudanças. A Sadia manterá um mix de produtos que permite um preço médio mais alto, como já é hoje. A estratégia da BRF é deixar as forças de vendas das marcas separadas. "Não vamos reduzir um vendedor. O custo de vender não é o mais alto. A questão é a entrega", disse Fay.

Os ganhos de sinergia foram estimados entre R$ 500 milhões e R$ 600 milhões. Segundo os executivos, algumas fábricas devem se especializar em determinados produtos, mas não estão previstas demissões. Na área administrativa, os cortes devem ser pequenos, porque a Sadia fez um enxugamento na crise. Juntas, as empresas geram 110 mil vagas, um dos maiores empregadores do País.

Dívida. Os executivos garantem que a situação financeira da BRF é saudável, apesar dos pesados passivos herdados da Sadia. Em junho passado, a BRF lançou ações e captou R$ 5,2 bilhões, boa parte repassada à Sadia. A nova companhia também emitiu US$ 750 milhões em bônus para alongar e melhorar o perfil da sua dívida.

Se receber o sinal verde do Cade, a BRF vai elaborar até dezembro seus planos de investimento para os próximos cinco anos. As projeções iniciais apontam para um crescimento de 10% ao ano, mais voltado para o mercado internacional. No mercado doméstico, a empresa está presente em quase todas as categorias de produtos refrigerados (como embutidos ou iogurtes), com exceção de sorvete. E não tem interesse de entrar em massas e biscoitos. A carne bovina também é considerada um negócio estranho para a companhia.

Em contrapartida, o mercado internacional é um desafio. A BRF já é uma das maiores exportadoras do País, mas principalmente de carne de frango e suína, in natura ou resfriada, que é considerada uma commodity. Com a musculatura financeira e produtiva que ganhou, a Brasil Foods pretende se internacionalizar e conquistar mercados com suas marcas.

As prioridades são Estados Unidos e Ásia. Aquisições de fábricas e marcas estão no radar, principalmente nos EUA, já que barreiras comerciais disfarçadas de sanitárias dificultam a entrada do produto brasileiro. Antes da Sadia, a Perdigão chegou a avaliar a americana Pilgrim"s Pride, que foi comprada pela JBS.

A marca Sadia foi escolhida para liderar o esforço internacional, porque já é bem conhecida na Rússia e no Oriente Médio, onde alcança a liderança em alguns produtos. Sob o comando da Perdigão, a Sadia deve chegar a cada vez mais consumidores ao redor do globo.

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