O segundo episódio da série Customer-Centric Growth, da McKinsey Talks, contou com a participação de Renata Lorenz, VP de Produtos na VTEX, plataforma de comércio digital líder na América Latina. Com grande experiência e conhecimento na área de gerenciamento, ela explicou os pontos-chave de todo o processo envolvendo métodos inovadores utilizados por organizações centradas no produto com foco no cliente.
Segundo ela, líderes de produto têm um papel fundamental em empresas nativas digitais e startups. “A minha definição pessoal de um chief product officer (CPO) é a de que somos os maiores responsáveis por criar valor através do nosso produto”, afirma. “Se a história da fundação da empresa não incluir o produto como parte central, esse espaço será preenchido por outros times.”
Nas organizações centradas no produto, as definições de sucesso são mais ligadas às métricas, aos KPIs. “Sou superfã do case da Uber, o modo como eles reinventaram o modelo de negócios levando em conta alta tecnologia, design e ativos reais, e, assim, inventaram um novo modelo de operação econômica. Eles combinam tudo isso para criar valor”, diz Renata. “É uma mudança de mentalidade, mas não tenho certeza de que todos os CEOs entendem isso.”
Três pilares definem o papel de um CPO, segundo ela. É preciso ter, primeiramente, visão de produto: “Para onde o mercado está indo? O que os clientes estão dizendo?”. Em segundo lugar, garantir uma boa execução de produto: processos, roadmaps, OKRs, pesquisa de cliente, entre outros. Por fim, entender as pessoas que desenvolverão o produto, para saber quem contratar e como estabelecer relacionamentos positivos no trabalho.
Visão do produto
A visão do produto compreende princípios e objetivos de valores-guias por meio dos quais é possível ter uma ideia do que será lançado. Para que esse pilar funcione, a qualidade e a frequência da comunicação, bem como os canais que entregam essa comunicação dentro da empresa, são imprescindíveis.
“Muitas vezes, a visão de produto torna-se complicada demais e difícil de ser articulada, difícil de passar pelos canais limitados no pouco tempo que temos com os nossos times”, explica Renata. “Temos de ter regularidade ao ensinar sobre as visões, quais os princípios, por que estamos fazendo isso, mantendo as visões sucintas e sólidas para que possamos passar a mensagem.”
São os princípios, segundo ela, que funcionam como as alavancas de valor na VTX, porque mantêm a coerência entre os times – ainda que eles operem em níveis e perspectivas muito diferentes, como preocupações sobre tendência de mercado versus questões técnicas. Mesmo que as equipes se deparem com mudanças ao longo do desenvolvimento de um produto, princípios estáveis e permanentes nortearão a organização como um todo.
Execução do produto
O segundo pilar apontado por Renata Lorenz é a execução de produto, que consiste basicamente em cultura e design de arquitetura. Geralmente, os times de engenharia são os mais envolvidos nessa etapa, procurando imitar a arquitetura da tecnologia que se tem na empresa. Caberá ao CPO “organizar, criar visões e roadmaps, além de trabalhar com eles para guiar essa execução”.
Mas não é só isso. Durante a execução de um produto, muitos desafios podem ser enfrentados: problemas operacionais, crescimento de vendas e atendimento ao cliente, por exemplo. Nesses momentos, o CPO deverá identificar e eliminar possíveis tensões entre as equipes antes que relações ruins sejam enraizadas na empresa.
Se não houver uma conexão bem construída entre os times, não haverá interação, e o trabalho não será bem-sucedido. “Quando a ponte é bem feita, conseguimos trabalhar como um só time, então começa em crescimento e termina em engenharia”, explica a VP de Produtos na VTEX. “Devemos ser a cola que fará tudo funcionar perfeitamente como um time.”
Pessoas do produto
Pessoas do produto podem ocupar funções de gerência, design, documentação e educação, criação e documentação, localização, product ops e engenharia. Para esses cargos, contudo, habilidades como experiência, capacidade de identificação de falhas, grau de influência e senso do que é valor não bastam.
“Quando contratamos alguém, geralmente temos um contexto muito específico, muito bem definido, então procuramos por algumas habilidades e colocamos a pessoa para trabalhar”, diz Renata. “Ocorre que, em seis meses, algo poder mudar: o papel, a gerência, as prioridades. E empresas de tecnologia de alto crescimento podem ser absurdamente caóticas às vezes.”
Assim, inteligência emocional – para manter a estabilidade do time de produto – e habilidade cognitiva – para assumir o próximo desafio – são as características mais desejáveis em pessoas que lidam com produto, já que elas serão os indicadores de sucesso em longo prazo.
“Pessoas boas em produto irão criar boas culturas de produto e boas engrenagens de criação de valor de produto”, explica Renata. “Com tudo combinado, orquestrado e funcionando bem, consigo me tornar a maior responsável pelo valor que estamos gerando através do nosso produto.”
